Livro de Clayton Christensen ensina, entre outras coisas, que os princípios da boa administração devem ser seguidos circunstancialmente. Fonte: Revista Amanhã

Certos livros, mesmo corroídos pelo tempo, não perdem a atualidade – é o caso de O Dilema da Inovação – Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso, de Clayton Christensen. Lançada pela primeira vez em 1997, nos Estados Unidos, a obra acaba de ser reeditada no Brasil pela M.Books – com a pretensão de entrar para o rol de livros de referência em gestão. Atual professor da Harvard Business School, Christensen foi um dos primeiros a refletir sobre o impacto da chamada “inovação de ruptura”.

Isto é: aquela inovação que transforma em sucesso de vendas produtos que, historicamente, eram caros ou complexos demais para serem considerados acessíveis ou economicamente viáveis. E não é preciso sair do óbvio para lembrar de um exemplo de inovação de ruptura – basta recordar o estrago que a Apple causou nas companhias que ignoraram o potencial dos tocadores de música mp3 e, posteriormente, dos smartphones.

Logo nos primeiros capítulos, Christensen ressalta que a inovação de ruptura foi responsável pelo fracasso de muitas empresas. E não de qualquer empresa – boas companhias que possuíam gestores excelentes e planos de negócios atraentes já ficaram pelo caminho devido à incapacidade de prever essas rupturas. A mensagem é clara: as empresas que desejam ter vida longa não podem se contentar com uma operação eficiente. Elas também precisam ter a capacidade de acompanhar os movimentos do mercado e, se for necessário, abrir mão de seus dogmas administrativos.

Segundo Christensen, os princípios da boa administração devem ser seguidos circunstancialmente. “Há ocasiões em que o correto é não ouvir os clientes, investir em desenvolvimento de produtos de desempenho inferior, que prometem menores margens, e perseguir agressivamente mercados menores em lugar dos substanciais”, provoca. Christensen, que é formado em Economia, também disserta sobre as estratégias de inovação incremental. De acordo com ele, a liderança nesse tipo de inovação – cuja informação é conhecida por todos – não gera vantagens competitivas duradouras. “Em certos casos, os seguidores da tecnologia atuam tão bem quanto os líderes. Nas inovações de ruptura, em que se conhece o mínimo a respeito do mercado, existem fortes vantagens para os primeiros proponentes. Esse é o dilema da inovação”, argumenta o autor.

Outro fator decisivo para apostar em uma inovação de ruptura é saber o tamanho do mercado que se abrirá. Pela regra, todos os mercados que emergem ativados pela tecnologia de ruptura começam pequenos. A questão está em a companhia conseguir desenvolver estruturas de custo permitindo que o negócio se torne lucrativo mesmo em pequena escala. A Johnson & Johnson, por exemplo, procura lançar tecnologias de ruptura por meio de empresas muito pequenas, adquiridas com essa finalidade. Nesse caso, a vantagem da empresa é inigualável, já que ela lidera a formação e a expansão do mercado como um todo.

Saber alocar recursos é mais um ponto fundamental para que uma empresa consiga se sair bem ao investir em um produto ou serviço que contenha inovações de ruptura. Novamente, os gestores se colocam frente a frente com um dilema: “Aparentemente, os executivos de uma empresa tomam as decisões da alocação de recursos, mas a implantação delas está nas mãos de uma equipe cuja sabedoria e intuição são moldadas na rede de valor tradicional da empresa: seus integrantes entendem o que a empresa deve fazer para melhorar a lucratividade. Manter a empresa bem-sucedida exige que os funcionários continuem a afiar e exercitar essa sabedoria e intuição. Isso significa, entretanto, que até alternativas que aparentem ser financeiramente mais atraentes desaparecem ou são eliminadas; e os gerentes acharão extraordinariamente difícil manter recursos focalizados na busca de uma tecnologia de ruptura”, reflete.

A grande contribuição de O Dilema da Inovação é revelar muitas percepções e caminhos para que as empresas consigam inovar e assumir posições estratégicas inalcançáveis. O tempo todo, Christensen admite que permanecer próximo dos clientes é importante para inovações incrementais, mas adverte que essa premissa não serve para uma inovação de ruptura. O mesmo raciocínio se aplica à busca de informação. Muitas vezes, diz o autor, o conhecimento de uma nova técnica ou produto que rompa paradigmas inexiste. Por essa razão, é preciso ter em mente que as tecnologias são de alto risco. “Gerentes que não apostam em sua primeira ideia, que saem para tentar, fracassar, aprender rapidamente e tentar de novo, podem ser bem-sucedidos em desenvolver a compreensão de seus clientes, mercados e tecnologia necessária para comercializar inovações de ruptura”, aponta Christensen.