Por: Paulo Villamarim
É quase um consenso entre aqueles que se dedicam à gestão de organizações, sejam elas de natureza pública ou privada, que mudar deve ser uma constante na vida dessas instituições, se elas pretendem manter-se íntegras e produzindo os benefícios sociais e econômicos para seus empregados e a sociedade.
A literatura especializada vai revelar centenas de títulos preconizando a necessidade de mudar e ensinando em que mudar: são muitas as evidências sobre o rápido desenvolvimento científico, tecnológico, gerencial, econômico e social, fazendo ampliar o contorno das organizações e quebrando a sintonia, duramente construída ao longo dos anos, entre o projeto da organização e o seu meio ambiente. São também numerosas as referências sobre mudanças de mercado, de tecnologia, de logística, de normas e padrões e de relações entre competidores, exigindo ajustes na estratégia das organizações para alinhá-la com as demandas de seus stakeholders. Entretanto, não existem muitas publicações quando se trata de responder à questão sobre como conduzir a mudança organizacional.
Devido ao fato de as mudanças envolverem pessoas, de se traduzirem num processo de atração, convencimento e conquista de mentes para um futuro desconhecido e incertamente melhor que o presente, as variações de respostas aos estímulos para a mudança organizacional são tão ricas que dificilmente se poderia generalizar e padronizar procedimentos aplicáveis às inúmeras possibilidades de respostas.
Dessa forma, torna-se imperativo compreender as forças que moldam a mudança organizacional:
- medos;
- fragilidades internas;
- oportunidades e ameaças externas;
- interesses pessoais e grupais;
- tipos de resistências que podem emergir;
- formatos e conteúdos das propostas de mudanças;
- coalizões de poder;
- necessidades e formas de comunicação envolvidas, entre outras variáveis importantes, para elaborar estratégias de mudança organizacional específicas, para as características de cada organização.
Processos de mudança organizacional bem-sucedidos precisam de alguns elementos bem resolvidos, que funcionam como impulsores de mudança:
- clara definição dos fatores que justificam a mudança;
- projeto de mudança racional e participativamente elaborado;
- processo de comunicação e negociação interna e externa que informe por que, o que, para que e como as coisas serão mudadas;
- processo de criação e reciclagem de capacidades para atender às novas demandas organizacionais, geradas pela mudança;
- estratégia de gestão de mudança, elaborada preferencialmente de forma participativa, que oriente e articule todo o processo;
- gestão competente do processo de mudança.
É importante também compreender outras dimensões do fenômeno de mudança, tais como:
- construção de alianças organizacionais;
- relações da mudança com criatividade e inovação;
- treinamento e desenvolvimento em organizações em mudança;
- manejo da incerteza em situações de mudança;
- efeitos do e sobre o comprometimento nessas situações;
- gestão de competências em contextos em mudança;
- influências da cultura sobre o fenômeno e a avaliação de intervenções para a mudança organizacional.
A função dos gestores nunca esteve explícita para eles. Sua função é gerenciar a coerência – consistência interna – e a correspondência – consistência externa – de suas organizações, porque isso afeta sua eficiência interna e sua relevância externa, respectivamente. A existência de uma organização é uma busca permanente por coerência e correspondência, e sua história revela construção, fragmentação e reconstrução de coerências e correspondências.
Nas últimas décadas do século XX, os gestores foram surpreendidos pela fragmentação de coerência e correspondência de suas organizações, sem necessariamente compreender a gênese dessa vulnerabilidade. Na busca da sustentabilidade institucional para suas organizações, muitos gestores desenvolveram processos de mudança que, em última instância, tentavam identificar e superar discrepância de coerência e correspondência, como parte do esforço para melhorar a eficiência e a relevância. As organizações estão diante de uma mudança de época histórica.
Uma mudança de época inclui também uma crise de percepção. Inúmeras rupturas ocorrem nos contextos históricos, materiais, sociais, culturais, políticos, tecnológicos e institucionais das sociedades, que se sentem perplexas e vulneráveis. Uma das rupturas é a ordem epistemológica. A ruptura dos sistemas de ideias vigentes gera uma crise de percepção entre os atores sociais, econômicos, políticos e institucionais, fragmentando a coerência de seus modos de interpretação da realidade e erodindo a correspondência entre seus modos de intervenção e as novas realidades de seu contexto cambiante. A humanidade está experimentando uma mudança de época desde a segunda metade do século XX. Isso muda nossas perguntas e respostas.
As mudanças globais atuais não pertencem à época do industrialismo; elas estão forjando uma época histórica nova, embora não necessariamente melhor. Como consequência, os gestores dos diversos tipos de organização estão perplexos. Eles têm dificuldade para entender as mudanças vertiginosas que transformam o contexto teórico-prático de suas organizações e para compreender as contradições e implicações dessa situação para o futuro de suas atividades. Numa mudança de época histórica, compreensão passa a ser um fator crítico escasso. Quando isso acontece, nada é mais prático do que conceitos e teorias relevantes sobre os fenômenos, processos ou aspectos da realidade que queremos compreender para transformar. Na prática, uma sociedade funciona através das organizações que cria, financia, mantém e eventualmente extingue.
Como gerenciar a mudança organizacional se, historicamente, a ciência da administração não formou gestores da mudança, senão administradores da eficiência? Sob o enfoque racionalista consolidado a partir da Revolução Industrial, a administração foi reduzida ao manejo dos meios, a partir da premissa da estabilidade do contexto. Essa visão mecânica de mundo não valoriza o tempo histórico, os contextos externos, nem a dimensão simbólica dos significados. Sob a pressão da mudança de época atual, muitos gestores enfrentam desafios que não compreendem e para os quais não foram preparados. As organizações necessitam ser relevantes, não apenas eficientes.
Mas o primeiro passo para controlar uma situação-problema é compreendê-la. A contribuição de conceitos e teorias é indispensável. Todavia, numa mudança de época, muitas teorias existentes perdem sua força explicativa, alguns conceitos se tornam completamente obsoletos e novos conceitos e teorias são construídos para explicar as realidades emergentes.
Pode-se deduzir que os gestores da época do industrialismo são racionais, enquanto os da época emergente são conceituais, contextuais, intuitivos e com grande sensibilidade humana, social, cultural, ecológica e comunicativa. Na era moderna, a organização foi concebida como “algo” objetivo e independente de nossa percepção. Essa concepção está obsoleta. Novas concepções estão emergindo para ampliar nossa compreensão de como as organizações são construídas e transformadas.
Sob o reinado da razão, a era moderna desenvolveu uma concepção racionalista e, portanto, mecanicista e reducionista da mudança. O esforço teórico, realizado sob a filosofia positivista, concebeu a mudança como um instrumento para mudar “coisas”: organograma, arquitetura organizacional, divisões internas, funções, políticas, prioridades, projetos, normas, procedimentos número de empregados, processos etc., mas não para mudar “pessoas”. Geralmente as pessoas são pressionadas para adaptar-se às mudanças realizadas na dimensão dura das organizações.
Porém, esta nova organização com qual nos deparamos hoje é concebida como um fenômeno humano, social, ecológico, simbólico e comunicativo; um sistema discreto que emerge de uma trama de relações, convergentes, divergentes e contraditórias que incluem e explicam dimensões da complexidade do processo de gestão da mudança organizacional.
Como a literatura internacional aponta, as teorias derivadas das contribuições clássicas de Adam Smith, Karl Marx, Émile Durkheim, Max Weber, Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Chester Bernard estão em declinação, enquanto novas contribuições teóricas para a gestão da mudança organizacional estão em ascensão. Entre estas, estão às derivadas da teoria geral de sistemas, teorias da perspectiva interpretativo-simbólica e as chamadas teorias pós-modernas.
Para responder à questão “como mudar” é preciso revisitar as concepções de mundo, de organização e da própria mudança e também os modos de ser, pensar e atuar.
Nas últimas décadas, muito se tem falado, discutido e prescrito sobre o tema da mudança organizacional. No entanto, poucos textos preocupam-se em definir o conceito, elusivo por sua própria natureza. É elusivo pela dificuldade inerente em definir seus limites: o que não é mudança, em uma organização? Quando se pode afirmar que começa e termina um processo de mudança organizacional? Tudo o que as organizações fazem, desde sempre, para obtenção de maior eficiência, por exemplo, não se constitui em mudança? Por essas razões, muitos autores esquivam-se de apontar uma definição do fenômeno, temendo o terreno conceitual pantanoso que terão de enfrentar.
É preciso, portanto, definir o conceito de mudança organizacional.
Para Robbins (1999) mudança é definida como “atividade intencional proativa e direcionada para a obtenção das metas organizacionais”. O argumento de Robbins (1999) é de que as mudanças intencionais podem levar a organização a aprimorar a capacidade de adaptar-se ao ambiente e, também, mudar o comportamento de seus funcionários.
Wood Jr. (2000) define que mudança é “qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”.
Bressan (2001), a partir de pesquisa realizada com gestores cujas organizações passaram por processos de mudança radical, e comparando a percepção do fenômeno – do ponto de vista desses gestores – com os principais aspectos conceituais do fenômeno apontados pela literatura, formula um novo conceito, segundo o qual mudança é:
Qualquer modificação (planejada ou não) nos componentes organizacionais, formais e informais, mais relevantes (pessoas, estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a maioria dos membros da organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em resposta às demandas internas e externas.
Bruno-Faria (2003) também propõe uma definição para mudança, na tentativa de distinguir esse fenômeno dos de inovação e criatividade.
É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho.
Embora seja aparente a ausência de um mesmo eixo que norteie todas as definições, observam-se também convergências em torno das seguintes dimensões da mudança:
- Intencionalidade;
- transformação/congruência sistêmica entre componentes;
- relevância do impacto da mudança;
- resposta ao ambiente;
- temporalidade;
- construção social da mudança;
- resposta à demanda interna.
O desenvolvimento individual, ou das relações de trabalho, embora desejável do ponto de vista ético, não parece fazer parte do conceito. A razão para isso é a consideração à seguinte observação de Rodríguez e Arnold (1999):
Os indivíduos como tal não pertencem às organizações enquanto sistemas sociais, mas sim determinados comportamentos que [eles] devem apresentar em seus cargos na organização. É por isso que, mais do que pessoas, uma organização – empresa, sindicato, universidade, ministério, etc. – é uma estruturação de “programas”, “tarefas”, “cargos”, posições hierárquicas e “redes” definidas de comunicação de decisões. É nesse sentido que parte importante das organizações formais é indiferente às mudanças e mobilização de seu pessoal.
Feitas essas considerações, o conceito aqui proposto para mudança organizacional é:
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
Além das dimensões já apontadas, outras podem também ser mencionadas, a partir das definições de tipologia já apresentadas e também por outros autores (Greenwood & Hinings, 1996; Miller & Friesen, 1984). Nesse sentido, algumas dimensões podem ser mencionadas:
- continuidade/descontinuidade da mudança no tempo;
- objeto da mudança: meios/fins, organização como um todo/subsistemas organizacionais;
- agenda da mudança: isto é, mudança simultânea em todos os elementos da organização (“quantum”), e mudança gradual ou incremental (mudança de um elemento de cada vez);
- tempo da resposta a eventos externos (antecipação/reação);
- velocidade da mudança: devagar/rápida.
Como se pode verificar, das várias definições da mudança, e também das variáveis já mencionadas, a dimensão temporal é importante para a compreensão da mudança organizacional.
Assim, as organizações podem antecipar-se a tais eventos – através, por exemplo, de estudos prospectivos que indiquem cenários alternativos para o meio ambiente organizacional – iniciando então um processo de mudança planejada, para enfrentar esses cenários. Podem também ser surpreendidas por esses eventos externos, restando-lhes então apenas reagir a eles – se ainda houver tempo para tanto – ou sucumbir.
Quanto maior a antecipação à mudança e quanto menor o grau de transformação requerido, maiores as chances de êxito de um processo de mudança organizacional.
Mesmo em mudanças planejadas, determinar com precisão o início e o fim do processo é tarefa praticamente impossível, já que esses momentos se dissolvem no fluir constante da vida organizacional.
Alguns autores, entre os quais Nadler e co-autores (1998) apresentam o conceito de “congruência”, para explicar o que muda, em processos de mudança organizacional. Olhando para a organização como um sistema, esses autores propõem que ela inclua quatro componentes: o trabalho, as pessoasque o realizam, a estrutura formal (que organiza o trabalho das pessoas) e a organização informal (que emerge da realização do trabalho e pode apoiar a estrutura formal, em sua realização). Uma organização em equilíbrio apresenta sempre uma congruência entre esses quatro componentes, e também entre esses e a estratégia organizacional. Quando essa última se altera, em um processo de mudança, todos os quatro componentes devem ser alterados, de modo a restaurar a congruência entre eles.
Congruência é definida pelos autores como o grau em que as necessidades, demandas, objetivos ou estruturas de um componente são complementares e consistentes com as necessidades, demandas, objetivos ou estruturas de outro componente. É uma medida de “encaixe” entre pares de componentes.
Os componentes internos de uma organização não são os únicos que sofrem o processo de mudança. Outro aspecto dever ser destacado: a relação da organização com o seu ambiente. Assim, as organizações podem tentar alterar o seu ambiente, como forma de antecipação ou reação a ameaças daí originadas.
Outro aspecto importante a se considerar são as consequências da mudança para os empregados, em dois momentos: no início do processo de mudança organizacional uma vez já introduzidas essas mudanças. Em qualquer momento, esses processos geram enorme incerteza para os empregados.
A reação a essa incerteza corresponde a diversas formas de resistência a intervenções dessa natureza. Essa resistência pode estar dentro do que se estabelece implicitamente como aceitável dentro da organização ou pode ultrapassar esses limites.
Essas resistências podem ser tentativas de manutenção da própria identidade, ameaçadas pelas mudanças que acontecem dentro da organização. Tais mudanças basicamente se refletem sobre a tarefa nas redes de relações informais entre membros organizacionais e na perda de poder vinculado à ocupação de determinados postos ou ao domínio de conhecimentos ou habilidades específicas valorizadas antes da mudança.
Outra maneira pela qual a mudança organizacional afeta a vida dos membros das organizações é através do seu impacto sobre as carreiras e a maneira como essas são definidas.
Essas mudanças nas organizações criam, acima de tudo, incerteza para os trabalhadores. Essencialmente, os trabalhadores do século passado pensavam em sua relação com a organização como um vínculo estável e permanente. Suas carreiras eram concebidas como “ladeiras” a galgar, dentro de uma organização. Havia um contrato psicológico – ou um conjunto de crenças mantidas pelos empregados, sobre obrigações recíprocas entre eles e sua organização – que governava essa relação e que vem sendo “rompido” gradualmente, por essas várias intervenções.
Castells (1999) afirma que as seguintes tendências podem ser observadas na reestruturação organizacional que vem acompanhando a reestruturação social que se verifica desde finais da década de 1980:
- organização em torno do processo, não da tarefa;
- hierarquia horizontal;
- gerenciamento em equipe;
- medida do desempenho pela satisfação do cliente;
- recompensa com base no desempenho da equipe;
- maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
- informação, treinamento e “retreinamento” de funcionários em todos os níveis.
Essas são as principais características da chamada empresa horizontal, que está substituindo a burocracia vertical.
No entanto, é extremamente difícil precisar um novo tipo ideal para a organização que está emergindo. De um lado, o processo de mudança da estrutura social ainda não está completo. Por outro lado, ou por isso mesmo, verificam-se contradições entre algumas das tendências observadas.
Essas contradições, entretanto, são típicas de uma fase de transição, em que uma nova institucionalidade – conjunto de regras legais, éticas e culturais – ainda não está totalmente definida e implantada.
Para as organizações, o século XX alterou completamente a distinção entre organização e ambiente. Esse deve ser constantemente interpretado, inclusive com antecipação, para que as organizações possam adaptar-se a ele ou mesmo redefini-lo. Configura-se, assim, a presença permanente das mudanças nas organizações e no mundo contemporâneos.
Paulo Villamrim: é instrutor no Integramente: Programa de Desenvolvimento Integrado de Consultores e Faciltadores no módulo “Bastidores da Mudança”. Mestre em Administração pela UFMG e graduado em Administração de Empresas pela FUMEC. Pós graduado em Administração Pública, pela Fundação João Pinheiro e em Economia Industrial pela INEA – Instituto de Engenharia Econômica e Administração/MG. Consultor organizacional pela UNA.
Solicite informações: http://bit.ly/integramente_info
