Posts in category: Gestão de Negócios

Por: Nelson Naibert

Iniciamos 2015 com indicadores negativos: precariedade nos fundamentos macroeconômicos, inflação fora da meta e economia estagnada. Além disso, empresários e investidores convivem com o aumento da carga tributária — que já chega a 35,95% do PIB, novo recorde. A reboque, veio uma política econômica austera, com corte de gastos públicos, elevação de impostos e mais juros (o que encarece o crédito). Este cenário assustador nos obriga a refletir e buscar caminhos para manter a saúde financeira e a competitividade das empresas.

O crédito escasso e as margens apertadas já são realidade para 80% dos empresários. O impacto na relação entre a oferta e a demanda será inevitável. Afinal, a elevação da Taxa Selic vai gerar impactos na aquisição de bens e no investimento em produção. Nestas horas, empresários tentam alavancar as operações com créditos de curto e médio prazos — e que agora são os mais caros. Essa saída, porém, pode matar a empresa. Isso não quer dizer que seja um erro recorrer ao sistema financeiro, mas é importante ter consciência dos riscos inerentes a um momento de instabilidade.

Neste contexto, não há como prever a retomada do crescimento, dificultando a elaboração de um planejamento financeiro. Sendo assim, é recomendável realizar análise interna, principalmente no que se refere aos impostos, antes de buscar socorro. Levando-se em conta a alta carga tributária no Brasil, uma boa gestão relativa aos impostos — que representam até 40% do custo de um produto — causa impacto relevante no caixa. Ou seja: esta fatia pode ser o diferencial de sobrevivência e competitividade de uma empresa, que já vive espremida entre os valores de matérias-primas, margens de lucro reduzidas e as imposições do mercado.

Logo, é importante que um grande número de empresas revise procedimentos de gestão tributária na busca da competitividade. E não somente as grandes corporações, pequenas e médias principalmente. Cada vez mais, estas procuram alternativas mais saudáveis para melhorar suas margens. Mas é fundamental que haja cautela. Um bom planejamento transcende fases difíceis e deve ser incorporado ao dia a dia da empresa.

O atendimento a clientes não significa apenas fazer produtos de alta qualidade, embora esta seja uma parte importante desse atendimento. As pessoas não toleram produtos de má qualidade, elas passam a comprar em outro lugar. O atendimento a clientes envolve todas as atividades da empresa e significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou sorrir para os clientes. Significa sair em sua busca, fazendo todo o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem.

Na atual economia, prover excelentes serviços aos clientes pode ser uma diferença crítica no sucesso de uma empresa.

Oito regras básicas para alcançar a excelência no tratamento dos clientes:

• O tratamento deve vir de cima: a direção deve ter a cultura da excelência no atendimento • Todos devem ser envolvidos: a prestação do melhor serviço ao cliente não pode ser atribuição de um setor específico da empresa. As práticas de recrutamento, treinamento e reciclagem devem apoiar as metas de foco sobre o cliente; • Delegar autoridade: o cliente não pode esperar por decisões dos escalões superiores. Elas devem ser tomadas no ato por quem está na linha de frente; rapidez no atendimento: a filtragem do atendimento deve prever o grau de prioridade dos problemas. • Ouvir sempre o cliente: pesquisas periódicas ajudam a fazer a sintonia fina e dão orientação para os ajustes necessários. As aspirações e os desejos dos consumidores estão em constante mudança. O que é bom hoje, pode não o ser amanhã; • Trabalhar em parceria: a relação com o cliente não acaba com a simples venda. É preciso estar preparado para auxiliá-lo quanto à melhor forma de utilizar seu produto ou serviço; • Mudar os critérios de avaliação: a satisfação do cliente deve ser um item tão importante na análise de desempenho e para a remuneração dos funcionários quanto a conquista de fatias de mercado ou o aumento de faturamento. Todo cliente deve ser tratado como o único; • Investir em treinamento: a orientação para a satisfação do cliente exige uma profunda mudança cultural na empresa. Para isso, é preciso muito treinamento em conceitos de FOCO DO CLIENTE , comunicação e relações interpessoais.

Para se conquistar um cliente é preciso ter em mente que é preciso reconhecer que atendimento é, para o seu negócio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing. Todos devem estar comprometidos com a satisfação do cliente. Ouvir os clientes é algo que deve ser feito por todos. Com a maioria dos concorrentes movendo-se cada vez mais depressa a corrida será vencida por aqueles que ouvem e respondem com maior atenção. Ouvir deve ter uma finalidade. Existem quatro razões para se ouvir os clientes: a primeira: entender suas dificuldades e mapear como o ciclo dessa experiência é visto, da posição do cliente. A partir disso pode-se determinar os pontos críticos de contato e medir quão bem a empresa esta adminis¬trando o ciclo em direção a um resultado positivo. A segunda: controlar os desejos, necessidades e expectativas em constante mudança do mercado – o conjunto dos clientes individuais. A terceira: ouvir as idéias inesperadas que os clientes, e aqueles que trabalham para eles, podem trazer à tona. Finalmente: ouvir cuidadosamente os clientes é uma maneira valiosa para envolvê-los no negócio.

Algumas maneiras de ouvir o cliente: face a face; pesquisa formal; contato na linha de frente; linhas diretas para clientes; análise de comentários e reclamações; painéis de aconselhamento ao cliente; educação mútua. Usando algumas destas estratégias ou todas elas, o essencial é criar maneiras múltiplas de se informar continuamente a respeito dos clientes e acompanhar as curvas de aprendizado.

A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho – ou resultado – percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.

Então, o cliente precisa ficar encantado e a empresa necessita lhe proporcionar esse encanto para se firmar no mercado e garantir a fidelização do cliente.

A chave para se gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o cliente.

Gilca M Bellaguarda é consultora no Grupo Aliar em programas de Marketing, Planejamento Estratégico, Atendimento, Vendas e Negociação. Autora do livro: Atendimento Muito Além do Cafézinho.

Por Fabio de Moraes Nepomoceno

Muito tenho acompanhado as dúvidas de empresários quanto às finanças de seus negócios. Alguns com questionamentos sobre quais são as informações principais para acompanhar, outros em querer saber o motivo das dificuldades de caixa, e tantos outros querendo mudar o rumo das finanças do negócio: de situação deficitária para superavitária.

Não há uma solução padrão, até porque não são os mesmos problemas e causas. Mas há coincidência em algumas situações que podem gerar descontrole nas finanças de pequenos empreendimentos: a falta de controle. Isso mesmo, pode parecer básico, mas é uma das causas que os empresários não conseguem gerir corretamente seus negócios. Faltam dados e quando tem, há deficiências, não tendo evidências de que aquele resultado é realmente correto.

É compreensível a centralização de atividades e o acúmulo de tarefas em pequenas empresas, porém não pode ser esquecido as anotações de gastos e receitas. Pode ser feito pelo empresário ou por seu empregado. E ainda alguns empresários questionam: “… Meu assistente administrativo/financeiro não pode ter acesso aos dados financeiros da minha empresa, somente eu…” Infelizmente ainda encontramos empresários com esse pensamento, que classificaria simplesmente como centralizador.

Uma das virtudes de um empreendedor é saber delegar as funções e tarefas para outras pessoas, inclusive as correspondentes da área financeira. Contudo é recomendável se cercar de procedimentos e instrumentos que apoiem o controle, a fim de auditar se as pessoas estão executando as tarefas da forma como foram instruídas, além de evitar fraudes.

Por outro lado, há alguns empreendedores que passam as funções financeiras para seus funcionários e esquecem, ou ainda, preferem ficar longe dos números. De nada adianta ter o registro sem a análise e evidenciação. Pior do que não ter dados financeiros confiáveis, é tê-los mas não transformar em informação útil. Há empresas que tem uma base de dados com vários dados financeiros sem classificação, sem critério, muito confusos, provavelmente por não ter sido filtrado e analisado. O trabalho maior pode ser a parte do registro das informações, mas por outro lado esse trabalho é feito no dia-a-dia da empresa. É uma questão de rotina e hábito. A análise geralmente é mensal e resume-se na compilação dos dados e complemento de algumas informações.

As atividades das áreas de qualquer empresa, como área comercial, produção, recursos humanos, marketing ou alguma outra, em algum momento vão refletir no financeiro. Se não termos os números, ou ainda, os indicadores do nosso negócio, não podemos medir se melhoramos ou pioramos.

O ambiente organizacional contemporâneo apresenta muitos desafios para as empresas.

É preciso fazer as mudanças necessárias no hoje, para estar preparado para o amanhã.

A gestão é a ferramenta que possibilita produzir resultados e aumentar a competitividade empresarial. Por isso criamos a solução certa para que isso aconteça na sua empresa: o “Performance para Resultados”, um programa voltado para a ação, que reúne profissionais de ponta, altamente qualificados, com conhecimento e vivência empresarial.

Destinado à empresas de pequeno e médio porte, tem por base a construção de um modelo integrado de gestão, onde a aprendizagem acontece a partir das vivências dos participantes, juntos construindo soluções para os desafios do dia-a-dia.

Ao longo do programa o conhecimento é transferido, por meio de métodos e técnicas aplicadas individualmente nas empresas.

Acesse aqui e conheça o programa que foi desenvolvido sob medida para sua empresa.

por Daiane Catuzzo

Hoje a colaboração está em voga, basta abrir qualquer blog relacionado a negócios, ouvir palestras, todos abordam o tema. Mesmo não sendo nenhuma novidade, já que ela é praticada à milhares de anos, talvez até com mais eficiência do que as práticas que vemos hoje.

O que efetivamente mudou é a velocidade com que as coisas acontecem, e com isso as práticas do mercado. O que se percebe é um mercado cada vez mais competitivo, disruptivo e profissionais querendo buscar seu lugar ao sol, com isso o discurso, em muitos casos, fica longe da prática.

A colaboração é fundamental para os negócios, mas é preciso se perguntar até que ponto existem efetivamente estas parcerias? Porque os discursos são muito bem feitos e parece que tudo funciona, mas na prática nada acontece?

Observando os comportamentos da sociedade percebe-se que o individualismo ainda impera na cultura empresarial, cada um vê apenas o que acredita ser interessante e o que vai trazer lucros aos seu negócios, a visão do coletivo é ignorada. O que podemos ver em pequenos gestos do dia a dia, como não atravessar a rua na faixa de pedestre ou motoristas que não param para os pedestres passarem na faixa. Sim, exemplos banais, mas que refletem o comportamento humano tanto no ambiente social, quanto no ambiente empresarial.

São em pequenas atitudes que podemos ver os reais comportamentos das pessoas. Fazer uma reflexão sobre suas parcerias de negócios, pode te trazer conclusões interessantes, espero que seja uma grata surpresa.

Pergunte-se: Quantos parceiros possuo na minha empresa? Quantos deles me trouxeram alguma vantagem competitiva? Quantos estão dispostos a abrir mão de algo pelo coletivo? Quantos posso contar em qualquer hora? Quantos estão dispostos a dividir os riscos comigo?

Analise suas respostas, quais dos parceiros aparece com maior frequência, estes são os que efetivamente estão dispostos a colaborar e são pessoas para manter próximas ao seu negócio. E os demais, o que faço? Avalie lembre-se: tenha junto à você e seu negócios apenas parcerias que valem a pena, que irão somar, que abracem contigo os projetos traçados.

FONTE: Harvard Business Review Brasil

Existem inúmeros conselhos para ajudar a tornar uma reunião mais eficiente e produtiva. E embora seja verdade que liderar conversas planejadas e específicas é crucial para o desempenho da empresa, reuniões não servem apenas para a apresentação de resultados. Existe uma outra consequência que deve receber uma atenção maior dos líderes: proporcionar uma experiência de qualidade para cada participante.

O que é uma experiência de qualidade em uma reunião? Eu acredito que ela ocorre quando os funcionários deixam a reunião sentindo-se mais integrados, valorizados e satisfeitos. Claro que você deve continuar a se preocupar em alcançar os resultados, mas reuniões atenciosas e produtivas não precisam ser coisas excludentes.

Eu trabalhei junto a gerentes e líderes de projetos para criar esse tipo de experiência. Começamos pedindo para as pessoas pensarem na melhor experiência em equipe que já tiveram, e também para responderem a duas perguntas: Como é um grupo eficiente, na sua opinião? O que significa ser eficiente dentro de um grupo? A segunda pergunta normalmente provoca as seguintes respostas:

• “Nunca deixei de mencionar algo importante. Quando eu falava, sentia que estava sendo ouvido e que o que estava dizendo tinha importância.” • “Parecia que eu realmente fazia parte do grupo. Todos estavam verdadeiramente interessados uns nos outros e no que estava acontecendo na vida de cada um.” • “Sabia que estava dando minha contribuição tanto para a reunião como para os acontecimentos fora dela.”

Em outras palavras, cada reunião de equipe se somou à experiência de ser um elemento produtivo e valorizado do grupo.

A seguir estão algumas das coisas que vi líderes fazerem para criar uma experiência de qualidade:

Diminua o ritmo da conversa para que todos possam participar. Eu gosto da ideia de estabelecer um rodízio para que todos possam falar, assim você tem uma noção de quem falou e de quem não se manifestou e se a conversa está sendo controlada ou monopolizada por uma ou mais pessoas. Isso não precisa ser uma regra, mas você pode transformá-la em um estilo inclusivo de conversa, aumentando a chance das pessoas notarem quem ainda não se manifestou.

Para implementar essa prática, chame o nome das pessoas gentilmente e estrategicamente. Aqui, gentilmente significa de uma maneira que faça com que as pessoas sintam que estão sendo convidadas para participar — não uma forma de controlar a participação de cada um. E estrategicamente quer dizer que você irá pensar com calma, durante sua preparação para a reunião, em quem precisa participar de cada tópico que será discutido durante a reunião. Faça as seguintes perguntas para você mesmo:

• Quem seria a melhor opção para iniciar as conversas? • Que será afetado pelos resultados e, por isso, precisa apresentar suas opiniões? • Quem tem mais chances de ter uma opinião diferente? • Quem são os mais experientes e que podem perceber se estamos cometendo um erro ou nos esquecendo de alguma coisa?

Em momentos específicos, dirija-se às pessoas. Comece toda reunião perguntando: “antes de começarmos, alguém gostaria de dizer ou perguntar alguma coisa?” Pergunte de propósito e com um tom que demonstre que aquilo é importante para você. E então espere. Uma pausa transmite a ideia de que você não está preocupado em estar em outro lugar que não aquele, e naquele momento — mostra que a conversa é importante. Não estrague suas pausas fazendo comentários sobre a falta de respostas ou a demora das pessoas em se manifestar. As pessoas normalmente precisam de tempo para pensar, achar alguma coisa para dizer, e encontrar a melhor maneira para fazer isso. Apenas espere.

Quando as pessoas perceberem que você está propenso a esperar, elas ficarão mais atentas, e quando tiverem uma pergunta não vão se preocupar se aquilo vai atrasar a reunião.

Reuniões de qualidade e com ampla participação oferecem às pessoas a chance de se conhecerem de uma maneira que leva à amizade e à colaboração. Estar com outras pessoas que estão atentas e que se preocupam, nos ajuda a sentir que estamos todos juntos nisso. Desenvolver uma experiência de qualidade durante suas reuniões leva tempo, mas vale a pena.

Por Gilca M Bellaguarda

O que não é medido não pode ser controlado e melhorado.

Essa é uma frase clássica e que nos reporta sempre à importância dos indicadores de desempenho do negócio e, principalmente, da área comercial, foco deste artigo. 

 Todos nós sabemos da importância em mensurar e acompanhar os principais fatores que impactam no resultado comercial. É a melhor forma de acompanhar o desempenho da área e de cada membro da equipe. Porém, não basta eleger 4 a 5 indicadores para monitorar, analisar e avaliar, considerando-os garantia de sucesso.    

É preciso criar o hábito de avaliar periodicamente e definir as ações de melhoria a serem implementadas. Vejo muitas empresas com indicadores definidos, porém sem uma sistematização no acompanhamento. Ou ainda, acompanham mas deixam passar muitos dias após o encerramento do mês para avaliar esses indicadores e redefinir estratégias comerciais.

Se a agilidade vale para a empresa em relação ao mercado, também vale para os indicadores. Quanto antes puder visualizar os resultados e elaborar cenários, maior será a agilidade comercial. Um gerente de vendas pode visualizar oportunidades de melhorias ou ações corretivas e, melhorar de forma significativa o desempenho da sua força de vendas ao adotar o monitoramento dos principais indicadores comerciais em períodos curtos e distribuídos dentro do mês. Por exemplo: apuração e análise semanal ou quinzenal possibilita a reação ainda dentro do mês. Avaliações nos dois primeiros dias úteis do mês possibilitam redefinir estratégias para o mês que inicia. Mas, informações do mês anterior, apuradas quinze a vinte dias após a ocorrência, apenas retardam as ações. É como tirar um retrato de algo distante no passado. O mercado é ágil e dinâmico, suas mudanças impactam no hoje e no amanhã, daí a necessidade de maior velocidade na avaliação de indicadores. Alguns gerentes relatam que é difícil conseguir com que vendedores e representantes forneçam ou mantenham atualizados os dados comerciais e, as justificativas mais comuns são: sistema não funciona, não há tempo, sistema não é adequado, as informações são incompletas, etc. Sejam quais forem as justificativas, o prejudicado sempre será o próprio vendedor que não terá em tempo hábil a leitura de sua performance para adotar melhorias ou, então, não terá a leitura de sua área de atuação para adotar ações comerciais que gerem resultados. Ou ainda, não conseguirá fazer uma real administração de sua carteira com foco em gerar mais e mais negócios. Ouço muitas vezes das equipes que os indicadores são “mais ou menos”, que as informações não foram atualizadas, que só conseguem os indicadores do mês anterior no final do mês subsequente. Ou seja, as informações para gerar negócios chegam atrasadas e o que já poderia estar trazendo novas oportunidades ou perspectivas em termos de negócios acaba ficando em segundo plano, em detrimento as atividades de rotina. Em alguns casos atividades secundárias se tornam mais importantes do que informações estratégias. A chamada “Inteligência Competitiva” nasce e se fortalece a partir da leitura e análise de dados, gerando informações rápidas e precisas para a tomada de decisões. O cruzamento de dados amplia a visão do desempenho, proporciona criar hipóteses e identificar as diferenças de performance de um período e outro, de um colaborador e outro, de um produto e outro, de uma ação mercadológica e outra.

Para que as informações de sua área tenham algum valor é essencial que sejam comparadas entre si e, em velocidade que permita agir ainda dentro do mês corrente. Antecipe-se!

Por: Nelson Naibert. É importante que um grande número de empresas revise procedimentos de gestão tributária na busca da competitividade.

Iniciamos 2017 com indicadores negativos: precariedade nos fundamentos macroeconômicos. Além disso, empresários e investidores convivem com o aumento da carga tributária — que já chega a 35,95% do PIB, novo recorde. A reboque, veio uma política econômica austera, com corte de gastos públicos, elevação de impostos e mais juros (o que encarece o crédito). Este cenário assustador nos obriga a refletir e buscar caminhos para manter a saúde financeira e a competitividade das empresas.

O crédito escasso e as margens apertadas já são realidade para 80% dos empresários. O impacto na relação entre a oferta e a demanda será inevitável. Afinal, a elevada Taxa Selic gera impactos na aquisição de bens e no investimento em produção. Nestas horas, empresários tentam alavancar as operações com créditos de curto e médio prazos — e que agora são os mais caros. Essa saída, porém, pode matar a empresa. Isso não quer dizer que seja um erro recorrer ao sistema financeiro, mas é importante ter consciência dos riscos inerentes a um momento de instabilidade.

Neste contexto, não há como prever a retomada do crescimento, dificultando a elaboração de um planejamento financeiro. Sendo assim, é recomendável realizar análise interna, principalmente no que se refere aos impostos, antes de buscar socorro. Levando-se em conta a alta carga tributária no Brasil, uma boa gestão relativa aos impostos — que representam até 40% do custo de um produto — causa impacto relevante no caixa. Ou seja: esta fatia pode ser o diferencial de sobrevivência e competitividade de uma empresa, que já vive espremida entre os valores de matérias-primas, margens de lucro reduzidas e as imposições do mercado.

Logo, é importante que um grande número de empresas revise procedimentos de gestão tributária na busca da competitividade. E não somente as grandes corporações, pequenas e médias principalmente. Cada vez mais, estas procuram alternativas mais saudáveis para melhorar suas margens. Mas é fundamental que haja cautela. Um bom planejamento transcende fases difíceis e deve ser incorporado ao dia a dia da empresa.

O planejamento fiscal não pode ultrapassar os limites legais e factíveis nas questões tributárias, pois aí o risco é maior para empresa. O que deve-se estar atento é que diante de um universo de possibilidades legais preciso fazer as seguintes perguntas: 1) quais instrumentos tributários minha empresa utiliza?; 2) como está a integração das áreas da empresa com a área tributária; Será que realmente estou alocando de forma eficiente e maximizando meus ganhos?. Estes questionamentos devem permear o dia a dia da gestão da empresa, pois a empresa tende a estabilizar e manter os mesmos hábitos por anos, o que pode nos levar a cometer erros e em muitos casos pagar tributos de forma equivocada e em valores maiores, o que em muitos casos nos deixa menos competitivos. Alguns exemplos são as verificações do potencial máximo da alocação dos créditos tributários entre as entradas e saídas, o exato valor da base de calculo que devo utilizar para o conceito de receita tributável, verificar se realmente meu produto esta sendo tributado de maneira correta, estou no regime tributário adequado a minha operação, entre outras situações que devem ser revistas e debatidas pela empresa, para que neste momento de crise se crie valor internamente.

Nelson Naibert é consultor e mestre em Economia de Empresas.

Por: Lísie Lucchese

Observamos e analisamos diariamente a competitividade global nos segmentos das empresas que atuamos. Em contra partida, verificamos que as estruturas internas das empresas desafiam continuamente boas saídas, sejam na superação da concorrência, na inovação tecnológica, no avanço ou geração de novo produto, na construção de novas alianças estratégicas e / ou no atendimento de uma tendência cultural, no empenho de tornar sempre mais consistentes essas posições competitivas.

Além dessa complexa dimensão dos nichos globais, qualquer implementação de mercado passa por considerar os fatores de evolução política, jurídica, infra-estrutura, urbanização e canais de distribuição que são enfrentados / desbravados arduamente pelos atores empresariais envolvidos. Essas engenharias de buscas equivalem a oportunidades de carreiras quase que imprevisíveis e também positivamente surpreendentes. Canalizo sua atenção a um aspecto do mercado: Como conectar essas demandas preciosas de oportunidades para agregar nas carreiras profissionais, contemplando os impactos nas convivências das gerações Z, Y, X, baby boomers e veteranos?

Percebo o debate muito concentrado, e quase desgastado, nas formas de lidar com a geração Y. Tenho colocado em pauta que essa geração, além de sua contribuição chave: interações tecnológicas e domínio de idiomas, tem necessidades pontuais que, se bem atendidas no ambiente empresarial, retratam comprometimentos surpreendentes. Refiro-me a: critérios objetivos para as movimentações de posições profissionais, feedbacks em tempo real e processos de delegação qualificados. Caso essa pauta não conste nos programas de qualificação das lideranças, a empresa terá grande chance de ter esse investimento sem êxitos.

Outro aspecto, que convido ao foco é o quase nulo, preparo que o mercado empresarial está prevendo para as configurações da geração Z. Alerto para percebermos que ao redor de 2015 esses jovens teens estarão nas demandas dos processos seletivos. Os gestores que hoje consideram complexo lidar com a geração Y, precisam dimensionar as características de empregabilidade que a geração Z estará manifestando no mercado de trabalho. Essa necessidade elementar carece de posicionamento empresarial para ações estruturadas que darão respostas consistentes em médio prazo. Nesse aspecto vale conferir o modelo Embraer de sincronia na produção de ambiente interno e externo, o que qualifica a sua referência mundial. Vale também um bom papo sobre construção cultural de resultados com Jaime Lerner. Esses exemplos são polpudos no Brasil e nos impulsionam para assumir a direção da competitividade sustentável e ampla.

Qual a recomendação? Comece. A engrenagem se configura quando você tem ações pensadas e discutidas com seriedade e dedicação. Aliás, sobre essa conduta, a geração baby boomers tem muito para nos conectar. Perceba e contamine-se. Todas as gerações têm alcances muito peculiares. Conviva com o melhor de cada uma delas. Isto comprovadamente traz maior vitalidade. E quem mais ganha com isto?

E gerar uma promessa de valor ao novo modelo de consumidor

Por: Adalberto dos Santos

“Começamos com uma folha em branco, e qualquer que seja o barco que projetemos, seja mono ou multicasco, vamos aprender muito com esse projeto trabalhando as informações em conjunto.” Guillaume Verdier – Projetista e arquiteto naval da Volvo Ocean Race.

Antes de começar a escrever esse artigo sobre plano estratégico de marketing, deparei-me com a frase do Guillaume Verdier, a respeito do futuro da regata oceânica mais importante do mundo da vela, no site da volvooceanrace.com. Mas creio que uma pergunta possa estar flutuando nesse ponto do texto: o que isso tem haver com planejamento, seja ele estratégico ou de marketing? Tudo! Vai depender aonde queremos chegar com o resultado final do plano.

Não pelo simples fato de termos uma folha em branco, mesmo na condição de gestor, que nos habilita a colocarmos qualquer coisa, apenas baseados em nosso “feeling”. É preciso olhar para o mercado (oceano) e observar atentamente o seu momento, e principalmente o seus movimentos. No processo de planejamento de gestão de marketing temos que ter uma metodologia de pesquisa de informações mais relevantes sobre o mercado, que irão impactar nos objetivos propostos e nos resultados esperados.

Sim, refiro-me a um processo simples, estruturado e realizável, e neste caso, quero dizer, sobre a necessidade do emprego de ferramentas e meios de obtermos, tais informações do mercado na qual a empresa está inserida. Mas de que meios estamos falando? Pois, bem, vamos parar de navegar a deriva, e nos focar nas ferramentas que todo o gestor, seja ele empresário, executivo, empreendedor, deve fazer uso para conhecer o mercado e suas nuances, a segmentação e o público alvo, o comportamento de compra de cada grupo de consumidores e aprender com suas experiências de escolha e consumo.

Um plano de gestão de marketing deve comtemplar fases importantes: a análise situacional da empresa no micro e macro ambientes, a segmentação de mercado e público-alvo, estratégias do composto de marketing (5P’s), proposta de valor e a conexão estratégica (proposta de valor da marca X expectativa do cliente).

Como mencionei no início do texto, não podemos encher a folha em branco com inúmeras possibilidades de recursos ou ações, precisamos elencar algumas informações por meio de ferramentas que podem ser aplicadas a qualquer área de negócios, auxiliando a análise da empresa e tomada de decisão, em prol dos objetivos mercadológicos e os resultados esperados. Então na fase da Análise Situacional da empresa, o emprego da matriz SWOT, uma representação gráfica que auxilia a conhecer os ambientes interno e externo de negócios. Com a matriz pode-se comparar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. O propósito é entender no que o seu negócio é superior ou “inferior” aos concorrentes, visando desenvolver alternativas para criar pontos de diferenciação e maior competitividade.

Ainda durante o processo de análise da empresa, também, temos averiguar as variáveis mercadológicas, conhecidas como PEST (político, econômica, social e tecnológica), incluindo a questão da sustentabilidade. Variáveis, essas, que estão inseridas no macro ambiente que afetam direta ou indiretamente, podendo haver uma ou mais dominantes no mercado, e que se apresentam como forças controladoras na empresa. A concorrência é outro ponto importante no ambiente externo. Saber como age, suas estratégias de comunicação e vendas, tanto nas empresas estabelecidas no mercado, bem como as entrantes, que em alguns casos apresentam o fator inovação como diferencial, para aguçar os olhares dos consumidores.

Dando continuidade a metodologia de análise da empresa, ainda temos dois pontos importantes a serem avaliados: a segmentação de mercado e o público-alvo. No entanto, a segmentação e o público alvo são ações táticas recorrentes no marketing tradicional (off-line). Antes da era marketing digital (on-line), os profissionais de marketing (planners), na segmentação de mercado, as empresas dividem os mercados (alvos) em grupos idênticos, de acordo com o perfil de localização, demográfico, psicográfico, emocional e comportamental. Na sequência os grupos são filtrados e os mais identificados com as marcas e produtos são selecionados e tornam-se “potenciais consumidores”. A partir desta análise as empresas podem definir os investimentos em comunicação, ações e promoções.

Entretanto essa relação “segmentação e público-alvo” precisa ser revista, pois, na era da economia digital, do marketing 4.0, segundo Philip Kotler, as comunidade virtuais são o novo modelo de segmentação. E, neste novo modelo, diferentes segmentos espontaneamente são formados pelos próprios consumidores, com limitações estabelecidas por eles. Ao inverso dos segmentos tradicionais, as comunidades de consumidores são mais seletivas com as marcas e seus produtos, rejeitam qualquer tentativa de imposição de publicidade nas redes de relacionamentos. É preciso solicitar a permissão, antes de qualquer esforço de comunicação. A questão positiva da formação de comunidades virtuais, como modelo de segmentação e público é que favorece na obtenção de informações sobre as preferências do grupo, conhecer suas “dores”, o processo de busca sobre marcas e produtos e, principalmente os relatos das suas experiências de compra e de consumo. É o caminho para a criação do CRM Social, como ferramenta de relacionamento como o novo perfil de consumidor.

Estabelecida à segmentação e o público-alvo, agora temos que pensar num conceito de marketing, a proposta de valor que determina se o que a empresa proporciona tem “valor real” para os seus clientes. E, ao mesmo tempo é uma etapa essencial do Modelo de Negócio (Business Model Canvas), universalmente conhecido como CANVAS, uma ferramenta de planejamento, que permite organizar as informações e esboçar novos modelos de negócio ou inovar os existentes.

A utilização do Canvas (mapa ou esquema) facilita muito o entendimento do negócio, sob o ponto de vista, da segmentação e público-alvo, os canais de distribuição, o relacionamento com o público alvo, atividade-chave, recursos principais, fontes de receita e estrutura de custos, que vão culminar na proposta de valor ao cliente. As respostas a essas questões formaram a base do conceito que irá operar e gerar valor aos clientes, permitindo uma análise visual do plano de ação. Assim, como a evolução do mercado, da economia digital, o marketing, também, se transformou, teve que se adaptar, por meio de novas métricas de ações táticas e uma inovação nas práticas de marketing.

Os novos dispositivos móveis de comunicação e conectividade têm convergido massivamente, para o surgimento de novas praticas de marketing em rede mundial, gerando novas tendências, como a economia compartilhada, a coparticipação entre os membros das comunidades virtuais, a integração omnicanal, o marketing de conteúdos, o social-selling e a gestão de relacionamento social com o cliente (CRM Social).

Os consumidores mesmo diante de um mundo de tecnologia, os indivíduos anseiam por um contato direto. À medida que somos mais sociais, buscando mais personificação, algo sob medida.

E, como podemos oferecer essa personificação de consumo? Como entender e atender a nova geração de consumidores do século 21? A partir da análise das informações do banco de dados (Big Data), podemos tornar os produtos e serviços mais personalizados e pessoais, além da comunicação que flua naturalmente dentro das redes de relacionamentos dos consumidores. A chave do sucesso do plano está em se adaptar rapidamente aos movimentos do mercado, e entender claramente o percurso de compra e consumo, e oferecer uma experiência “personalizada” ao cliente na era da economia digital. Fazê-los passar de clientes fiéis, algo cada vez mais raro nesses novos tempos, para posição de “advogados e defensores” da marca, dentro das suas comunidades virtuais e redes de relacionamentos.

Para concluir, coloco para análise a necessidade de uma revisão do plano de marketing focado no produto e preço, para uma integração de informações e ações centrada no cliente, para ampliar o conhecimento sobre todas as fases do percurso do consumidor do novo milênio.

A folha em branco é mais uma ferramenta, a ser preenchida sob a nova ótica de relacionamento com o mercado e da conexão dos clientes com as marcas.

Adalberto é instrutuor no programa PERFORMANCE PARA RESULTADOS do Grupo Aliar. acesse informações sobre o programa clicando aqui!

Fonte: Revista Gestão RH. Preparar profissionais é estratégia para driblar a concorrência

Saber ouvir é o caminho mais curto para se compreender a mente de uma pessoa. Ao ouvir com cuidado e atenção, um profissional é capaz de entender o que move um cliente para um produto ou serviço, e este é também o primeiro passo de um líder, no efetivo entendimento de cada membro de sua equipe.

A EMS é uma das empresas do Grupo NC – indústria multinacional brasileira de produtos farmacêuticos que, há quatro anos e meio, é cliente da intercultural nas áreas de treinamentos que auxiliam a capacitação imediata da sua força de vendas e de seus líderes, tanto no setor comercial, quanto no de Recursos Humanos. Para o diretor comercial da divisão de prescrição da EMS, Hélio Lourençon, o desenvolvimento do talento humano de uma empresa está fortemente aliado ao treinamento, à capacidade de motivação de seis colaboradores e ao desenvolvimento de cada profissional em busca da excelência, assim como à satisfação pessoal na realização de suas tarefas e no estímulo à qualidade de vida.

No entender do executivo de 52 anos, dos quais 32 foram dedicados ao mercado ligado ao setor farmacêutico – e que, nos últimos 20 anos, tem sido diretor de diversas empresas da área – a maior dificuldade do mercado atual é descobrir um profissional que tenha um diferenciar, ou seja, uma verdadeira paixão pelo seu trabalho. “Essa é a primeira dificuldade que se encontra no mercado. Depois é preciso motivar esses talentos, ao trabalho bem feito, que seja realizado com dedicação, com paixão e com um brilho nos olhos, em permanente desenvolvimento de suas habilidades e especializações”, acrescenta Hélio.

Dobrando o Faturamento

O diretor da EMS chega a questionar: “Será que a responsabilidade de se ter um brilho nos olhos ao realizar um trabalho é intrínseca, ou uma empresa pode motivar esse profissional a ter esse brilho nos olhos?” Para ele, é possível motivar o profissional a ter orgulho da empresa em que trabalha, a gostar do que faz, quando se oferece não apenas um ambiente favorável ao seu desenvolvimento, mas as ferramentas e técnicas que o possibilitem a realizar melhor suas tarefas e a ter sucesso em sua carreira, melhorando, inclusive, a sua qualidade de vida como um todo.

A área comercial da EMS, dirigida por Hélio Lourençon, é cliente da Intercultural no curso de Positional Selling (Posicionamento em Vendas), que já formou cerca de 800 de seus representantes, ou seja, mais da metade de sua força de vendas. A holding formada pelo Grupo NC tem na EMS – empresa fundada há 50 anos – uma equipe de vendas com cerca de 1,5 mil representantes, que visitam cerca de 146 mil médicos, em todo o Brasil. O diretor da EMS ainda conta que, ao chegar à empresa, há quatro anos e meio, o faturamento aproximado era de R$ 48 milhões por mês, e, com o trabalho de motivação das pessoas, os ajustes na área de Recursos Humanos e o treinamento da força de venda, além do treinamento das lideranças através do curso Liderança Situacional II, também da Intercultural, houve um salto para o atual faturamento de cerca de R$ 100 milhões.

“É PRECISO MOTIVAR ESSES TALENTOS AO TRABALHO BEM FEITO, QUE SEJA REALIZADO COM DECICAÇÃO, COM PAIXÃO E COM UM BRILHO NOS OLHOS, EM PERMANENTE DESENVOLVIMENTO DE SUAS HABILIDADES E ESPECIALIZAÇÕES”. – Hélio Lourençon

“O OBJETIVO DE TODA ATIVIDADE COMERCIAL É CONQUISTAR A PREFERÊNCIA DO CLIENTE, SER ÚNICO NA SUA ESCOLHA, COMO ALGUÉM TRAZ SOLUÇÕES SOB MEDIDA, MOSGTRANDO O VALOR QUE SE AGREGA AO CLIENTE NO INSTANTE EM QUE ELE ESCOLHE SUA MARCA, O SEU PRODUTO OU O SEU SERVIÇO”. – Peter Barth

Conquistamos esses resultados porque conseguimos motivar os nossos profissionais e os prepararmos para atender o mercado, mantendo essa paixão pelo trabalho que eles realizam. É óbvio que fizemos mudanças, gerenciamos pessoas e tarefas nesses quatro anos, buscando colaboradores com perfil mais qualificado, etc. Mas o responsável por esses números foi o treinamento em técnicas que fizeram, por exemplo, nossos representantes brilharem diante da concorrência e estarem bem melhor preparados para enfrentar as dificuldades do mercado”, afirma.

Reforço no espírito de equipe

Segundo ele, esse somatório de ações reforçou o espírito de equipe da EMS, e, na sua avaliação, o curso Positional Selling demonstrou à força de vendas que ouvir e compreender o cliente, sobretudo no caso dos médicos, é fundamental para se formar conceito do produto da EMS no mercado.

“Quando nosso vendedor se coloca na posição do médico e compreende o que é mais importante para esse cliente – ou seja , que o produto seja seguro, eficaz, tenha uma relação de custo-benefício atraente e atenda também as expectativas do paciente – ele vai eleger na lista da EMS aquele exato produto que atenderá às demandas e expectativas do médico, para fazer uma promoção bem objetiva rápida e sob medida para o cliente!, destaca o diretor. Positional Selling (Posicionamento em Vendas)

Este treinamento da Intercultural é marcado por objetivos que visam conquistar nossos clientes; fechar novos negócios, mesmo sob condições desfavoráveis; manter a fidelidade dos clientes; separar concorrentes; reativar clientes inativos; dinamizar as contas e recuperar clientes perdidos; realizar visitas de vendas mais produtivas e rentáveis; forçar o impacto da propaganda e publicidade da empresa; aumentar os lucros e a participação no mercado; entre outros resultados.

Peter Barth, presidente da Intercultural e também responsável pelos treinamentos Positional Selling e Liderança Situacional II, destaca o fato de que, no caso da EMS, por exemplo, o curso mostra ainda que o vendedor pode ser um verdadeiro parceiro do médico na busca por soluções. “O curso fornece um foco especifico, em que o vendedor olha par o cliente como alguém que ele precisa conhecer de perto, para saber quais são os critérios de tomada de decisão. Assim, como todo o seu foco no cliente, o vendedor saberá como oferecer seus produtos como uma solução para o tipo de demanda identificada”, acrescenta.

Conquistar a preferência do cliente

Peter ainda destaca a importância de o profissional de vendas entender como o cliente pensa. “Você só começa a vender de verdade quando conhece bem a mente de seu cliente e procura se posicionar em seus pensamentos. O objetivo de toda atividade comercial é conquistar a preferência do cliente, ser o único na sua escolha, como alguém que traz soluções sob medida, mostrando o valor que se agrega ao cliente no instante que ele escolhe sua marca, o seu produto ou o seu serviço!, acrescenta.

O objetivo do Positional Selling é transformar o vendedor em um consultor do cliente, que seja percebido como um parceiro de soluções e de resultados contribuem para o sucesso do cliente.

“O importante é sempre desenvolver uma relação de parceria entre o cliente e o vendedor. Uma relação que explore o conceito do produto, a empatia que envolve o ato da venda, enfim, as ferramentas que fazem o vendedor compreender o cliente e o seu modus operandi de maneira clara, objetiva e concisa!, finaliza Peter Barth.

Fonte: Revista PEGN. A revista Harvard Business Review, da universidade americana, reuniu os melhores conselhos de negócios e gestão

A revista Harvard Business Review, feita pela Harvard Business School, universidade dos Estados Unidos, publicou recentemente um livro com as melhores dicas de gestão no empreendedorismo. Sete delas foram extraídas do livro e podem ser conferidas abaixo para que você siga o padrão de qualidade de uma das melhores escolas de administração do mundo. 1. Cumpra sua lista de tarefas Ser disciplinado não é algo fácil. Tente riscar cerca de três atividades de sua agenda antes do almoço. Você aproveitará melhor a refeição ao saber que sua primeira metade do dia foi produtiva. Dividir projeto em etapas é uma forma eficiente para terminá-lo. Tente deixar as partes mais difíceis para o começo.

2. Faça de conta que você tem aquilo que deseja Sua mente é uma ferramenta poderosa, para o bem ou para o mal. Quando você se frustra ou se preocupa, seus pensamentos podem se tornar verdadeiros pesadelos. Seja porque você não tem o respeito que merece de seus colegas de trabalho, ou porque você perdeu um cliente para a concorrência, pensar demais irá somar aos seus problemas. Aja como se você fosse respeitado, ou como se seu cliente fosse leal a você. Isso ainda pode ser só fantasia, mas é sempre melhor agir com confiança.

3. Priorize qualidade, e não quantidade Fazer muitas coisas ao mesmo tempo prejudica a qualidade do produto final. A resposta, no entanto, também não é concentrar-se em apenas uma tarefa por vez. Identifique os projetos mais importantes do momento e foque no que realmente importe. As tarefas que não entrarem para essa lista podem ser adiadas. Mas, atenção, se elas estão sempre sendo adiadas, talvez elas não sejam tão relevantes assim.

4. Marque reuniões com você mesmo Como dar o melhor de si no trabalho todos os dias? Comece por um encontro com você mesmo, não importa o quão ocupado você esteja. Toda semana, reserva uma hora de silêncio para refletir o que tem acontecido – conflitos, oportunidades, feedback. Analise como você tem reagido diante dos ocorridos. O que tem dado certo? O que precisa ser melhorado? Nunca cancele essa reunião, ela é fundamental.

5. Pare de dar a desculpa de que “eu sou assim” Um dos piores hábitos de um líder é se desculpar dizendo que a característica em questão não pode ser mudada porque faz parte de quem ele ou ela é. Não se apegue a comportamentos ruins só porque você acredita que eles façam parte de sua essência. Em vez de pensar que é impossível mudar, pense em como você está se prejudicando e perdendo oportunidades.

6. Demita-se (só de mentira) Não espere sua empresa falir para mudar de comportamento. Pense em tudo que você poderia fazer se fosse o seu primeiro dia de trabalho. O que você mudaria? Dar um passo para trás, e momentaneamente demitir-se para começar um ciclo novo no seu negócio, ajuda a realmente avaliar o que está acontecendo. Você enxergará coisas que antes eram difíceis de serem vistas, e renovará suas energias.

7. Seja todos os tipos de líderes em um Com tanta informação disponível, será que o líder de hoje precisa ser analítico e organizado ou carismático e comunicativo? A resposta certa é: ele precisa ser tudo isso. Em vez de se categorizar como um certo tipo de líder, explore a complexidade que o ambiente profissional exige. Líderes precisam transmitir mensagens com firmeza, ao mesmo tempo em que devem ser sensíveis aos problemas de seus funcionários.

Fonte: Harvard Business Brasil – Adele K. Sweetwood

Que grau de intimidade os clientes esperam da experiência com uma empresa ao fazer uma compra? Alguns anos atrás, os clientes talvez dissessem que o esforço de uma empresa para oferecer uma experiência única e personalizada parecia uma perseguição. Agora, com o maior tempo gasto online, as expectativas mudaram.

Os clientes sabem que as empresas nas quais fazem compras têm informações sobre seus interesses e comportamentos. Como consumidores, devem estar dispostos a compartilhar suas informações se esperam uma experiência perfeita, inteligente e relevante em todos os canais e interações. Em contrapartida, esperam ofertas personalizadas, aviso prévio, sugestões direcionadas e um alto nível de atendimento ao cliente.

É preciso fazer escolhas sobre a forma mais eficaz de utilizar esses dados. Para concretizar o valor total e potencial dos dados do cliente, precisamos mudar a abordagem baseada em canal, produto ou mensagem para uma abordagem baseada em comportamento e preferência do de cliente.

Clientes exigem produtos e serviços personalizados e relevantes que chegam no momento certo para eles, não para a empresa. O desafio é entender melhor os dados do cliente para aprimorar a sincronia e a relevância da sua mensagem. Uma abordagem rudimentar é segmentar os clientes em grupos relativamente amplos com base em alguns dados demográficos (idade, endereço, gênero, etc.), juntamente com o histórico de compras recente. Em seguida, ofereça produtos ou serviços que pareçam relevantes para esses segmentos. Pode dar certo, mas nem sempre. Uma abordagem em elaboração é desenvolver hubs de dados de clientes com analytics avançado, permitindo a segmentação individual e a tomada de decisão em tempo real.

Veja como gerimos essa transição na SAS. Nossa evolução começou para valer há seis anos, quando passamos de enxurradas de e-mail para mensagens mais personalizadas. Nosso objetivo era descobrir a combinação certa de mensagens e canais para melhor alinhar e criar segmentos de clientes cada vez mais refinados.

Nossa equipe reuniu dados sobre as experiências de compra dos clientes – mesmo não resultando em venda. Obtivemos uma profusão de dados em diferentes níveis de complexidade, em diversos lugares e em múltiplos formatos. Além disso, nossa empresa fornece serviços de analytics, inteligência de negócios e software, de modo que nossos clientes geralmente nos trazem problemas complexos.

Primeiro, tivemos que limpar os dados e colocá-lo em lojas de dados gerenciáveis e utilizáveis. Adotamos uma abordagem em três passos: primeiro, limpeza de dados – correção de dados de clientes não padronizados e remoção de registros duplicados; em seguida, criação de perfis de dados que permitem uma melhor compreensão dos dados, descobrindo dados relacionados em tabelas, bancos de dados e aplicativos; finalmente, resolução de entidade – identificar dados de várias fontes e vinculá-los a um único cliente.

Por exemplo, alguns dados podem estar em um canal da web, outros podem ser de uma fonte de vendas interna. Outros registros desse mesmo cliente podem estar no centro de dados de contatos. A capacidade de acompanhar o movimento dos dados de cliente através da organização é algo vital.

Após serem examinados e organizados, você pode gerir os dados melhor, além de definir regras de governança. Usando analytics, comparamos o tipo de mensagem enviadas a um contato particular, a fase do ciclo de compra desse contato e o resultado final. Descobrimos que muitas das nossas mensagens foram enviadas para a pessoa errada e sem sincronia. Por exemplo, enviávamos mensagens antecipadas para contatos após a conclusão do negócio – Independente de termos ganhado ou perdido a negociação.

Nossas análises foram extensas e resultaram em algumas mudanças cruciais em como interagimos com clientes. Com base nos dados de nossos clientes, somos mais capazes de identificar onde o cliente está em qualquer ponto de sua experiência de compra. Por exemplo, estão pesquisando? Têm uma oportunidade de venda aberta e ainda estão pensando?

Embora as necessidades de conteúdo dos clientes possam ser semelhantes em alguns dos estágios, a mensagem e a abordagem devem ser diferentes. Quando alguém pesquisa uma compra, talvez tenhamos dados suficientes para entender completamente suas necessidades, então reunimos informações e notificamos as vendas para que elas façam o acompanhamento.

Também usamos dados para identificar os melhores canais e conteúdos para envolver os clientes de modo a se adaptar melhor às etapas do nosso novo ciclo de vida da experiência do cliente:

Necessidade – Mensagens de alto nível, incluindo estratégias de liderança de pensamento (artigos, postagens de blog, etc.). O conteúdo dessa fase explica o problema e oferece um caminho a seguir. Pesquisa – Conteúdo que valida a necessidade do cliente de resolver o problema (revisões de analistas, relatórios de pesquisa, etc.). Decisão – Conteúdo mais profundo que fornece informações mais específicas do produto. Este material valida a solução proposta através de histórias de sucesso de clientes, relatórios de pesquisa, especificações do produto, etc. Adoção – Conteúdo on-boarding e self-service. Esta visa introduzir clientes aos recursos de apoio e comunidades on-line, bem como materiais tipo “faça você mesmo” que introduz o cliente na solução. Uso – Conteúdo de adoção, como informações educacionais avançadas, conferências de usuários e webinarsespecíficos para produtos. Nesta fase, os usuários amadurecem o uso da tecnologia e buscam mais recursos técnicos para expandir seus conhecimentos. Recomendação – Conteúdo específico para ampliar o relacionamento com o cliente. Isso inclui oportunidades de falar, participação em grupos focais e referências de vendas, bem como envolvimento em oportunidades de venda cruzada e de upselling (venda incremental).

Hoje, à medida que nos envolvemos com os clientes, buscamos estabelecer interações mais significativas. Somos capazes de identificar todos os contatos para um cliente (e pode haver muitos), os produtos ou soluções de que precisam, em que ponto da experiência do cliente se encontram, e fornecemos mensagens e informações alinhadas com suas necessidades.

Por: Daiane Catuzzo

Atualmente, o surgimento de novas metodologias, aplicativos e outras ferramentas para gerir o tempo tem sido constante e, muitas vezes, até confunde os usuários. Se você fizer uma busca rápida pelo Google sobre “gestão do tempo”, encontrará uma infinidade de artigos, dicas, entrevistas com CEOs falando sobre o tema… Sem falar nas buscas por aplicativos: a quantidade é enorme.

Quando você começa a olhar entrevistas de pessoas que possuem muitas atividades e responsabilidades, se depara com diferentes formas de organizar a rotina, embora com algumas semelhanças. Isso ocorre, pois cada um possui o próprio método de organização. Como diz Christian Barbosa, “gestão do tempo não é mágica, é uma ciência que estuda um meio sistemático de melhorar sua performance”.

Ora, se a gestão do tempo é sistemática e sabemos que as pessoas são diferentes, então podemos dizer que cada um precisa escolher uma forma de trabalho pessoal, com métodos e procedimentos próprios.

É claro que existem técnicas, dicas que podem auxiliar você a melhorar a produtividade. Um dos primeiros passos para a melhoria é conhecer o estilo, afinal ele lhe dirá a melhor forma de você registrar as atividades, já que se dependermos de nossa memória, em muitos casos ela poderá nos “trair”, ou seja, corremos o risco de esquecer.

De acordo com Christian Barbosa, os estilos podem ser: sensorial – pessoas que precisam do contato físico, ou seja, utilizam muito o papel. Para elas, os meios eletrônicos não são a melhor opção; high-tech – estão sempre antenadas com os novos lançamentos tecnológicos, utilizam softwares de gestão do tempo é a melhor maneira de gerir a produtividade; Misto – utilizam bem os dois estilos (sensorial e high-tech), o grande desafio é distribuir as tarefas de forma organizada, fazendo com que tanto o software quanto a agenda estejam sincronizados.

Definido o seu estilo, é preciso ter cuidado com outro tomador de tempo, a procrastinação que, para John Caunt “é o maior problema de gerenciamento de tempo para a maioria de nós”. Com isso, as desculpas estão sempre presentes, algumas clássicas: não tenho todas as informações de que preciso, não tenho tempo para fazer isso direito agora, existem outros prazos mais urgentes, entre outras tantas que existem. Afinal, quem nunca procrastinou na vida?

Mas há solução, o mais importante é você tomar consciência de que é importante gerir melhor o tempo. Para isso, você precisará estudar métodos, ler artigos, conhecer ferramentas, para aí sim, optar por uma forma que mais se enquadra ao seu estilo. Após a escolha, a palavra é persistência. Fazer com que esta nova forma de organização torne-se parte integrante da rotina. Afinal, mais do que nunca, como dizia Cazuza: “O tempo não para, não para não”.

Fontes: Abrantes, Talita. Um guia de gestão do tempo para tirar planos do papel. Disponível em

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/um-guia-de-gestao-do-tempo-para-tirar-planos-do-papel

Barbosa, Christian. 60 Estratégias práticas para ganhar mais tempo. Rio de Janeiro, Ed. Sextante, 2013.

Caunt, John. Organize-se. São Paul, ed. Clio, 2006

Por: Luciana Brito – Fonte: HSM

O relatório 2014 High School Careers, divulgado em março, mostra que 80% dos estudantes do ensino médio nos Estados Unidos têm a intenção de fazer estágio enquanto ainda estão nessa fase da vida escolar, antes de ingressar na faculdade.

Esses estudantes pertencem à chamada Geração Z, aqueles nascidos após 1995 e que cresceram e foram educados fortemente influenciados pela tecnologia e mídias sociais, mas também em um cenário de profunda recessão econômica – a mais séria desde a Grande Depressão.

Para Rony Zarom, fundador e CEO da Newrow, empresa de tecnologia e desenvolvimento de plataformas para comunicação e educação, esses elementos fazem essa geração ser mais sofisticada, educada e conectada que as anteriores. É uma geração também motivada, com mente empreendedora e focada, características cobiçadas no mundo dos negócios.

As empresas que estão recrutando os melhores talentos dessa geração devem preocupar-se em criar programas internos de estágio que se aproximem ao máximo desses valores e do espírito empreendedor desses jovens, segundo Zarom.

Em artigo para a revista Entrepreneur, Zarom escreve que as organizações devem pensar neles como “intrapreneurs” (algo como “estagiários-empreendedores”). “Incluir mais estagiários com espírito empreendedor às equipes é crucial para qualquer organização sobreviver, manter-se relevante e crescer de forma sustentável”, afirma Zarom.

Para fazer isso, os líderes devem empoderar os jovens da Geração Z para que eles produzam inovações significativas. Para começar, as empresas devem prover as ferramentas e estruturas adequadas ao estilo de trabalho, de comunicação e de aprendizado dessa geração. Zarom sugere três ações nessa direção:

Desenvolver formas de trabalho online. A Geração Z é a primeira totalmente digital e quase metade de seus integrantes passa mais de dez horas conectada diariamente, além de ser multitarefa, conseguindo lidar com até cinco telas ao mesmo tempo. Para aproveitar esse comportamento hiperconectado, as empresas devem usar aplicações e áreas de trabalho baseadas em computação em nuvem e em tecnologias móveis.

Combinar vídeo e comunicação pessoal. Mais da metade dos integrantes da Geração Z prefere comunicação pessoal a usar e-mail e outras formas de envio de mensagens. O uso do vídeo é o que mais atrai esses jovens quando têm de usar a tecnologia para se comunicar. Quase 95% deles visitam o YouTube ao menos uma vez por semana.

Quando não há a necessidade de se encontrar com alguém pessoalmente, o vídeo é a melhor forma de se comunicar para essa geração, seja para uma sessão de brainstorm ou uma reunião.

Explorar o aprendizado online. Quase metade dos integrantes da Geração Z prefere aprender por meio das ferramentas digitais e considera a internet a forma mais fácil de obter conhecimento.

Ajustar o ambiente de trabalho para conseguir o melhor da Geração Z não é tarefa fácil. Mas, segundo Zarom, fazer isso e gastar algum tempo para entender como os membros dessa geração se comportam, o que valorizam e de que forma se comunicam pode ajudar a levá-los a contribuir de maneira significativa para o sucesso do negócio.

A Aliar Central de Estágios conta com a parceria da ABRH – RS (Associação Brasileira de Recursos Humanos) e oferece suporte na busca de capital intelectual de forma diferenciada às empresas e aos futuros profissionais.

Sempre priorizando a qualidade em seus serviços, a central conta com uma equipe qualificada, buscando constantemente identificar e orientar a empresa de forma personalizada na contratação de seus futuros profissionais.

O programa de estágio é desenvolvido de acordo com as necessidades de cada empresa, podendo ter suas etapas customizadas para a realidade e o interesse da organização contratante.

Por: José Augusto Wanderley; Fonte: Administradores .com

Negociar faz parte de nossa vida profissional, familiar e social, e passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. Mais ainda: a competência de liderar, na era do trabalhador do conhecimento, dependerá da capacidade de exercer influência em situações para as quais não se tenha autoridade formal, como com superiores hierárquicos, colegas e pessoas de fora da organização. Negociar é – e será cada vez mais – uma habilidade indispensável para os profissionais do século 21. A seguir apresentamos alguns fundamentos que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso em qualquer negociação, seja ela simples ou complexa.

1 – Conheça o assunto da sua negociação Faz alguns anos, num dos treinamentos que desenvolvi, um participante me pediu ajuda numa negociação que estava realizando. Analisei a situação e constatei que ele ia ter sérios problemas. Por quê? É que ele estava analisando a situação só pela ótica técnica, mas a dificuldade principal desta negociação era de natureza jurídica e ela precisava, e com urgência, da ajuda de um advogado. Sem isto, não haveria possibilidade de se sair bem nesta negociação.

Assim, conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista que podem ser, entre outros, de natureza administrativa, jurídica, técnica, econômica, financeira, fiscal e cultural. Quem não conhece muito bem o assunto da sua negociação é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser ludibriada com a maior facilidade.

2 – Defina muito bem os seus objetivos e lute pelo desejável Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, ideias e posições.

Assim, a negociação, como tudo na vida, começa pela boa formulação de objetivos. Existem três categorias de objetivos: acomodados, alucinados e ousados, mas possíveis. Devemos ter presente que quem espera pouco alcança pouco, mas quem tem objetivos alucinados vai ter frustração. Os objetivos além de desafiantes devem ser SMART, ou seja, específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo. Um outro aspecto é que em negociação, os objetivos também devem ser definidos pela margem de negociação, que é o espaço que vai do desejável, ou seja, aquilo que consideramos o resultado que mais queremos, e o limite, que representa o máximo de concessões que estamos dispostos a fazer, que se não for obtido fará com que seja preferível o impasse. Assim, defina sua margem de negociação para tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos. Lute pelo desejável, mas com flexibilidade. Mais ainda, não tenha receio do impasse pois quem receia o impasse acaba fazendo concessões em demasia. Para saber se é melhor conceder ou ir para o impasse se pergunte pelas consequências do impasse. E é isto o que eu chamo de MADI – Melhor Alternativa Disponível Diante de um Impasse.

3 – Processo É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação e, quer se tenha consciência ou não, toda negociação é um processo. Assim, o sucesso não depende apenas do conhecimento do assunto, mas também da sequência, ou seja, das etapas, como este assunto é tratado. Existem 7 etapas que são: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Em geral, as pessoas dão pouca atenção ao processo e se concentram mais no conteúdo, ou seja, no assunto da negociação. Um ponto importante neste processo é que o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se obtém pelo que se faz, ou seja, o feedback que se está recebendo. E se aquilo que se faz não der a resposta que se quer, devemos mudar. Assim, o foco deve estar no outro negociador. E muitos negociadores esquecem deste ponto de capital importância.

Um outro aspecto que deve ser realçado neste processo é que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido não acaba quando o acordo foi firmado. E quem acha que a negociação acaba quando o acordo foi firmado, pode ser vítima do falso acordo, ou seja, um acordo em que uma das partes faz sem ter a intenção e o comprometimento para cumpri-lo. Assim, aquilo que se considera uma ótima negociação, pode vir a se transformar num grande pesadelo.

4 – Prepare-se A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem feita ou mal feita, de acordo com a qualidade da preparação. É sempre bom ter presente que “quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso”. Portanto fracassar é a coisa mais fácil do mundo. Bata apenas não se preparar. A diversidade dos assuntos e competências necessárias pode fazer com que, frequentemente, seja preciso negociar em equipe. Equipes bem preparadas podem ser extremamente fortes. As mal preparadas, um verdadeiro desastre. Assim, a primeira coisa é a consciência da importância da preparação. Mas só isto não basta. É preciso saber como se preparar para o sucesso. Para isto desenvolvi uma metodologia extremamente útil e poderosa, a Matriz de Preparação. Ela mostra como se preparar levando em contra todas as partes envolvidas e, mais ainda, como realizar uma análise de risco. E isto é fundamental, tendo em vista que a era da certeza acabou. Assim, devem ser considerados o melhor que pode acontecer, mas também o que fazer no caso da Lei de Murphy, que nunca pode ser desprezada, se manifestar. A preparação deve ser feita para todas as etapas e sempre se deve levar em conta que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido.

5 – As duas formas de se negociar: Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são: a) Barganha de Propostas – que pode ser agressiva, tipo comprador de supermercado, ou suave, tipo quem negocia a compra e venda de automóveis. O objetivo de qualquer barganha é obter o máximo de concessões da outra parte. A diferença está que na barganha agressiva não existe preocupação com o relacionamento com a outra parte. Já na barganha suave, o relacionamento também é importante e, mais ainda, levar vantagem fazendo o outro acreditar que foi ele quem se deu melhor na negociação

b) Solução de problemas – quem segue este caminho aprofunda a compreensão do que está sendo negociado e procura encontrar alternativas e soluções que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. O que deve ficar claro é que as negociações internas, numa empresa, devem ser conduzidas na base da solução de problemas. Caso contrário o resultado será o perde/perde e assim, quem perde é a própria empresa. Portanto, só pode haver sinergia caso as negociações internas sejam conduzidas na base da solução de problemas.

6 – Conheça as táticas éticas e as não éticas As táticas referem-se à informação, tempo e poder. Informação é a matéria prima da negociação. Assim, é básico saber como dar, negar e obter informação, separando-se o joio do trigo. Devemos levar em conta o que se diz em computação: “se entra lixo, sai lixo”. Toda negociação ocorre no tempo e neste sentido devemos levar em conta a urgência e os tempos limites. Mas também, toda negociação é um jogo de poder. Devemos saber como influenciar a outra parte e igualmente considerar as formas como a outra parte pode nos influenciar.

As táticas podem ser éticas e não éticas. Existem duas categorias de táticas não éticas: as falcatruas e as táticas de fragilização do estado mental. Entre as falcatruas estão a falsa negociação, a criação de dependências e a surpresa final. Já entre as táticas de fragilização do estado mental estão o menosprezo, coitadinho, mocinho/bandido, ameaças e a raposa e o corvo.

7 – Identifique os cenários Toda negociação ocorre em três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. E um dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma saída honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados, setor de inteligência estratégica e suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Podem também ser necessárias as competências de equipe e organizacional. O terceiro cenário é tudo o que está fora dos dois cenários anteriores e pode variar da ONU ao bar da esquina. Existem pessoas que soltam informações extremamente sigilosas em suas conversas nos restaurantes.

8 – Relacionamento interpessoal Negociação implica relacionamento entre pessoas e, consequentemente, comunicação. Toda negociação é uma conversa e nesta conversa é muito importante estar atento ao clima emocional. Um clima carregado quebra o processo de comunicação e consequentemente a negociação. Assim, cuidado para não confundir a pessoa do outro negociador com suas propostas. O outro pode ter posições ou idéias contrárias à sua. Mas isto não significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É possível ser firme e cortês.

9 – Realidade pessoal Tem a ver com o chamado jogo interno da negociação, ou seja, com o que se passa na mente do negociador e que depende de estados mentais, crenças e valores. Tenha presente que quem perde o jogo interno, perde o jogo externo. Portanto, o sucesso numa negociação começa pelo sucesso no jogo interno. Mas isto não é só para negociação e sim para qualquer coisa na vida, como constatou Tim Gallwey, o precursor do coaching. Assim, os princípios para se ter sucesso numa negociação são os mesmos princípios para se ter sucesso em qualquer coisa na vida e que são conhecidos Princípios Universais do Sucesso. Os princípios são universais, mas a aplicação é caso a caso. Isto significa que o que deu certo no passado, se aplicado mecanicamente no presente, pode redundar em grande fracasso.

10 – Aprenda Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princípio que é sempre possível fazer diferente e melhor. E que mar tranquilo não faz bom marinheiro.

A Sigla ISO – International Organization for Stardization, significa em nossa língua, Organização Internacional de Normalização. Fora fundada em 23 de fevereiro de 1947 em Genebra na Suíça, com o intuito de aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos. Atualmente está presente em cerca de 162 países.

Se tratando especificamente da família de normas ISO 9000, sua primeira versão certificável foi publicada em 1987, influenciada por normas de defesa miliar, cujo principal objetivo era melhorar o fornecimento de armamentos, tornando-os mais confiáveis para utilização na indústria da guerra.

A segunda versão da norma certificável foi publicada em 1994, sendo intitulada como ISO 9001:1994. Esta versão tinha o intuito de introduzir o conceito “garantia da qualidade”, onde as empresas deveriam definir no mínimo 20 procedimentos documentados. O excesso de documentação acabou sendo a marca desta versão, a qual fora criticada por muitos por produzir excesso de “papel” no sistema organizacional.

A terceira versão da norma certificável foi publicada em 2000. Caracterizando-se pela obrigatoriedade do envolvimento da Alta Direção, a inclusão da abordagem de processos, o foco no cliente e a necessidade da busca de melhoria contínua através de indicadores de desempenho.

E por fim, a quarta e atual versão, a ISO 9001:2008, teve pequenas alterações em relação a anterior, dentre as principais mudanças podemos destacar a alteração de seus conceitos para facilitar a tradução nos mais diversos países, além de maior compatibilidade com a norma ISO 14001.

Está prevista para setembro de 2015 a publicação da quinta versão, onde deverão ser incorporadas disciplinas de Gestão de Riscos, Gestão Estratégica e Foco nas Partes Interessadas.

Diante deste histórico é comum as organizações se perguntarem os benefícios que a ISO poderá trazer, assim listamos algumas vantagens:

Maior Organização Interna: as informações passam a fluir de um setor para outro ordenadamente. Os problemas que travam a organização passam a ser identificados, tratados e até mesmo eliminados.

Melhor Desempenho do Negócio: ajuda os gestores a elevar o desempenho da organização, já que as atividades chave da organização passam a ser monitoradas e os resultados aparecem em curto, médio e longo prazo. Melhor Desempenho Comercial: a certificação ISO 9001 aliada ao marketing alavanca a reputação da marca, pois demonstra que a organização é comprometida com padrões internacionais reconhecidos e com a melhoria contínua. Economia e Redução do Desperdício: com o gerenciamento de materiais, a eficácia da produção pode ser destacada, trazendo benefícios financeiros. Aumenta a Satisfação dos Clientes: a norma ISO 9001 tem um requisito destinado à satisfação do cliente, assegurando que as necessidades dos clientes sejam consideradas e atendidas. Maior Controle do Negócio pela Direção e Acionistas: a norma propõe que a organização se antecipe aos problemas ocorridos nos processos, antes que o problema ocorra efetivamente. Isso permite que a alta direção tenha uma visão prévia de possíveis falhas e melhorias a serem atingidas. Assim, podemos dizer que a implantação da ISO trará vantagens competitivas para sua empresa, que irão melhorar sua performance de vendas e gestão.

Porque falamos tanto de “custo Brasil “ e falamos pouco de “custo empresa”?

O titulo desse artigo parece uma provocação, ou no mínimo uma pergunta na contramão ou, ainda, de alguém que não mora no Brasil (e isso é verdade, moro na Itália!)

São anos que somos “escravos “ da taxa cambial , uma verdadeira gangorra: se exporta quando o cambio está “favorável , não se exporta quando o cambio se traduz em menos reais para receber por cada dólar! (isso sem contar que quando deixamos de exportar, a imagem do Pais lá fora não estará ao máximo e o nosso habitual importador não vai ficar esperando que se inverta a situação cambial: vai simplesmente trocar de fornecedor mais…constante!(para não dizer mais comercialmente serio!)

E que dizer dos chineses que estão acabando com fabricas de meio mundo? A tal de desindustrialização, muito se deve a eles! (se fala isso de varias partes!)

Primero teríamos que acender uma vela aos chineses (ou tantas quantos são…. os chineses!!)pois graças à eles tem se mantido uma boa porção de nossas exportações (pena, quase que só commodities: mas não importa , tem entrado dólares, )

Segundo: eles estão investindo (mais uma outra entrada de divisas em muitas áreas no Brasil)

Terceiro: talvez em lugar de nos apavorarmos, deveríamos aprender as coisas boas deles, como investimento em pesquisa, formação de um “exercito” de engenheiros, a agressividade comercial, etc.

Não adianta competir com eles: tem que fugir da “rala” e brigar em outro segmento de mercado.

( claro está que temos que nos defender de praticas ilegais, de dumping, etc)

Que tal então levantar um “muro” de protecionismo: vamos penalizar as importações, melhorar mais ainda a nossa “tecnologia “ de complicar a vida de quem quer importar?

Os mais antigos lembram que quando nosso mercado estava “protegido” (mais que o mercado “protegido” estavam protegidos uma meia dúzia de fabricantes”),

a gente andava de “carroças” , tomava uns vinhos “terríveis” a inflação estava na nuvens e quem podia, quando voltava de viagem do exterior vinha carregado de coisas que agora, alguns daqueles objetos, a gente pode tranquilamente comprar no supermercado da esquina.

E depois se é urgente para nos a inovação, será que taxar de sobremaneira as importações não seria dar um “tiro no pé”: quase que 60% das nossa importações são insumos, tecnologia e matéria prima para a nossa indústria

A competitividade da nossa indústria anda no ranking de 133 países, no lugar n° 56, o PIB por hora trabalhada anda por volta de US$ 11,00 contra uma media de US$ 35,00( Alemanha US$56,00) e o custo industrial médio, tendo os EUA no nível 100, nos estamos em 93 e a China em 74 (só que não temos “o poder de fogo “ dos EUA, nem as condições de trabalho da China ou da Índia, nem a competitividade da Alemanha )

Outras justas quiexas em nossas conversas diárias tem sido a imensa carga tributaria, a infraestrutura que deixa a desejar, o custo do credito proibitivo, etc., etc. etc.

Quem tiver mais que coloque!

Vamos dar uma olhada na situação:

Europa em crise, Estados Unidos não passam bem , China freando, e aqui entrando uma enxurrada de Dólares e Euros, seja para especular (com as fantásticas taxas de juro que temos por aqui) seja para investirem na Copa do 2014, Olimpíadas, pré-sal, PAC, etc. (somos uma das poucas economias crescendo no cenário internacional e todo mundo lá fora quer um pouquinho): desvalorizar o Real? Não dá!

Nossas exportações se vendem mais por toneladas (commodities) e menos por quilo (produtos com alto valor agregado). É obvio que isso é perigoso para a saúde do nosso comercio exterior, pois os preços das commodities estão sujeitos à altos e baixos, o preço da “inteligência” (leia-se: design, processo produtivo, gestão da informação, presença nos mercados, etc.) tende sempre a subir. Continuando a exportar navios com soja ou carne ao preço de uma meia dúzia de containers de SUV’s, não vamos chegar longe!

Mais uma pedrada: o pessoal lá fora (e nós orgulhosamente espalhamos isso), sabe que agora somos a 6ª potencia econômica e se tudo correr bem (?) seremos a quarta potencia daqui a alguns anos ( a França que se cuide!). E daí? Daí, não somos mais um Pais em desenvolvimento e justamente nos tiraram o tal de SGP (Sistema geral de preferência): pois país rico não precisa disso.

Que pena: a “bengala” do SGP nos dava uma entrada preferencial em vários mercados e agora nos cabe brigar em igualdades de condições (?) com outros Países ricos…. como nós! (da próxima vez, trataremos esse assunto da tal de potência, mais à moda mineira, muito discretamente, quase em silêncio!).

Vários produtos industrializados Brasileiros estão sendo substituídos por produtos chineses nos mercados tradicionais onde exportamos. Setor têxtil, brinquedos, plásticos, lâmpadas, embalagens, calçados, vestuário, bastante afetados.

(veja, por exemplo, na Argentina onde os chineses estão nos tirando da jogada sobre muitos produtos, avançando em uma progressão geométrica: em 2003, o Brasil exportava para Argentina 8,6 vezes mais do que os chineses: hoje só ganhamos deles de 2,5 vezes (pode imaginar para quando será a ultrapassagem?)

O pior, 45% das empresas Brasileiras (dados da CNI) estão sendo afetadas pela concorrência de produtos chineses, aqui, no nosso quintal. Moral da historia: estamos vendendo para eles, em toneladas (matéria prima) e importamos por quilo (produtos manufaturados)!

É só esperar para ver como vai acabar esse jogo (o pior sem regras e sem juiz, a quem talvez se poderia culpar!)

Até agora nesse jogo já estamos perdendo de goleada de 4 a 0

1X0 não dá para fazer muito com o cambio dólar/real

2X0 aumenta nossa vulnerabilidade exportando commodities e perdendo exportações de manufaturados

3X0 jogando em casa, estamos perdendo feio para os produtos importados: empresas que fecham, industriais que viram comerciantes, desindustrialização.

4×0 custo Brasil aumentando (salários, insumos, logística, etc.)

Onde foi acabar a famosa criatividade Brasileira, o jogo de cintura, o jeitinho, a “esperteza” natural? Até no futebol, no qual ninguém ganhava de nossa criatividade, temos tido resultados não entusiasmantes!

Nos entrincheiramos nos problemas de sempre: rodovias cheias de buracos, aeroportos no colapso, portos ineficientes, impostos, reformas em “banho Maria”, burocracia que nem se fala, parceiros comerciais as vezes pouco confiáveis, concorrentes desleais, etc.

Até agora falamos daquilo que está fora de alcance do dia a dia da empresa.

Como sair dessa?

Se insistimos na situação conjuntural, então a receita é fácil: basta clonar o que fazem os países altamente exportadores. Aqui vai uma “lição de casa” que não é novidade para ninguém:

– Qualidade, transparência da gestão publica e estabilidade institucional. – Regulamentação favorecendo investimentos em competitividade. – Infra-estrutura de 1° mundo. – Negociação para ter acesso aos mercados externos com acordos bi e multilaterais (México e Chile que ensinam!) – Reforma tributaria (para não exportar impostos) – Maiores incentivos à exportação (exemplo: linhas de crédito oficiais para importação de equipamentos, treinamento). – Articulação de uma estratégia exportadora mais ativa, desvinculada da conjuntura do mercado interno – Investimento na formação tecnológica criando novas competências em produtos e serviços de alto valor agregado – Geração e divulgação das marcas brasileiras e investimento para abrir canais de distribuição de produtos no exterior – Criação de concreto suporte financeiro para as operações de comércio exterior. – Desenvolvimento de uma importante base de informações. – Investimento em educação e treinamento(formando mais engenheiros!!). – Incentivo a constituição de redes de empresas – Simplificação dos processos administrativos. – Promoção da cultura exportadora. – Inserção de mais PMEs na exportação, diversificando mercados e produtos

Não somos nós que vamos sugerir tudo isso, pois é elementar, além do fato de que no máximo podemos sugerir, mas não podemos agir!

O problema é que até fazer tudo isso que acabamos de indicar, talvez passe uma ou duas gerações, e nós como ficamos?

Então, “mudamos de pagina” e vamos dar uma olhada se dá para reduzir os efeitos negativos dessa situação fora de nosso alcance.

O que é que está ao nosso alcance? Dar uma “chacoalhada” na nossa empresa! (ou como dizem os experts uma “re- engenharização”. Prefiro chacoalhada, pois tem que se pegar a empresa e revirar de cabeça para baixo)

Tenho certeza que vai ter muita coisa para mudar

Começamos pelo início:

Como está nossa empresa; há quanto tempo que não lançamos um produto novo; há quanto tempo que o nosso produto não tem modificações; há quanto tempo não visitamos a maior feira do mundo do nosso setor para ver o que acontece no tal de mercado global; o nosso departamento de exportação conta com gente qualificada para isso, ou só tem alguém que fala algum idioma estrangeiro; quantos anos de uso tem nossa máquinas; temos terceirizado ao máximo; é viável uma “delocalização”; nossos processos produtivos estão atualizados; nosso pessoal está sendo treinado periodicamente; temos tirado pedido ou gerenciado a exportação; estamos na “zona de conforto” ou estamos pegando nossa maleta e garimpando os mercados; temos tendência mais para oportunismo ou para oportunidades; a exportação é meta de faturamento com lucro imediato ou é uma estratégia da empresa; temos sido agressivos como os chineses ou esperamos que alguém toque a nossa campainha; temos verificado se podemos intensificar o trabalho de “co-working” junto aos nosso fornecedores; temos comparado o preço de nosso produto com o preço no exterior do mesmo???

Porque tudo isso? Porque a competitividade começa na empresa! Eu posso viver no melhor país do mundo, um país onde até colocam o tapete vermelho para o exportador (como usa uma famosa linha de aviação Brasileira para seus passageiros), mas se eu empresa, não tiver cortado gordura internamente, não tiver uma visão global do meu negócio, uma atitude de médio longo prazo, uma cultura de internacionalização dentro da empresa (lembro que é muito mais difícil vender a idéia da exportação na empresa do que vender o produto lá fora), não vai adiantar ter “o tapete vermelho” se eu estou parado.

Eu preciso ter uma velocidade natural pela minha competitividade “intrínseca“ como empresa; se depois tiver um empurrão, ótimo, vou aumentar a velocidade, mas devo ter uma velocidade mínima para aproveitar o empurre.

Traduzindo: o maior responsável (quase sempre) da competitividade na exportação é a empresa: portanto, primeiro colocamos “a casa em ordem” e depois vamos, com mais moral, pleitear mais ajuda (o empurrão da conjuntura)!

Pensamos por um instante como países onde existe um altíssimo custo de mão de obra, uma moeda forte, uma complicadíssima gestão do pessoal, conseguem ter saldo positivo na balança comercial de produtos manufaturados de centenas de bilhões de dólares (e não estou falando da China). Eles exportam “INTELIGÊNCIA” por gramas e não commodities a granel.

Exportam competência de gestão, design, inovação tecnológica, custos ao mínimo, alta eficiência por pessoal treinado, o gosto para o bem feito, elevada terceirização, “delocalização”, empresas em redes, controle da distribuição, inteligência de informação, investimento em conhecimento de mercado, investimento em patentes e marcas.

O assunto é: tem que vender por gramas e não por toneladas.

Na Europa também tem produtos chineses e também fecharam um monte de empresas. Quais? As que tinham como vantagem competitiva o preço! E sempre terá um chinês com um preço na metade ou um quarto do seu. Se você competir por inovação, design, tecnologia, vai ter vida mais longa.

Anos atrás tive acesso a um estudo feito por uma Associação de produtores de calçados em outro país de América Latina, cujo titulo era “Como parar a invasão chinesa” (um calhamaço de 165 páginas).

É obvio que foi dinheiro jogado fora, pois as empresas que encomendaram esse estudo já não existem mais, pois não tem como “parar os chineses”.

Por outro lado, uma outra associação de produtores, para moda, encomendou a um Instituto tecnológico e de gerenciamento, um estudo cujo titulo era ”Como melhorar a competitividade do setor de artigos de moda”.

Vocês já adivinharam quem investiu melhor dinheiro e tempo!

E então o que fazemos? Vamos continuar a resmungar a vida toda sobre cambio, reforma tributária, logística, e tudo o que falamos?

Até que a situação se “normalize”, talvez já não estejamos por aqui!

O negocio é arregaçar as mangas e vamos fazer um check-list na nossa empresa (como faz o comandante de um avião antes de sair do pátio de estacionamento para a pista de decolagem), vamos analisar a nossa competitividade interna, vamos pensando em alianças deixando de lado nossas virtudes latinas (individualismo por natureza, e desconfiados por vocação)! A esse propósito, experimente pensar: quantas empresas fecham por ser pequenas e quantas fecham por pensar pequeno?

É agora que temos que pensar em internacionalizar, já que com o mercado interno aquecido podemos ter uma margem de segurança a mais. Lembro que o pior momento para pensar em exportar é quando o mercado interno está em crise, pois na crise, você não tem recursos e calma para esperar os resultados da exportação, sem contar que talvez você tenha que “revolucionar“ a forma de produzir para ser competitivo lá fora. Não acha que é melhor iniciar antes que a crise te pegue?

E, depois não precisa falar isso: você não tem alternativa! Não está conseguindo exportar pela “conjuntura”, está perdendo mercados lá fora duramente conquistados, aqui dentro do seu mercado já está perdendo posição. A pergunta é: até quando vai agüentar?

Você precisa sair desse circulo vicioso: vai fazer uma visita na maior feira mundial do seu setor. Vai ser a forma mais barata para você elaborar seu plano de ação: se medindo com o mundo!

A hora de exportar é agora, preparando-se profissionalmente. Essa situação de conjuntura não vai mudar logo e você está lutando contra o tempo.

Pense em alianças, pense em novas características do produto, na embalagem, numa outra forma de vender, numa nova proposta da empresa, pense numa maior qualificação de pessoal, pense em novos mercados, pense que somos o povo mais criativo do mundo, (faça acordar em você aquela criatividade tropical pela qual somos tão famosos), pense hoje em internacionalizar: amanha pode ser tarde!

Boa sorte!

Por: Rita Fucci-Amato

A visão do maestro no pódio inspirou muitos pensadores da administração e vive no imaginário de muitos líderes. “Gestão captada perfeitamente em caricatura”, definiu Henry Mintzberg, professor da Universidade de McGill, Canadá. Quando conhecemos o dia a dia do trabalho de um maestro, vamos desvelando suas diversas facetas, que muitas vezes ficam à sombra da imponente figura que empunha sua batuta diante de dezenas de músicos e os comanda com autoridade e precisão. Além do gesticulador e organizador dos sons no concerto, o maestro é antes um ensaiador e um educador. O regente é também um gerente e um líder.

Mas voltemos por ora à figura do maestro no pódio: ela já diz muito sobre liderança: liderança como a arte de comunicar, comunicar como tornar comum. Só com a batuta, com seus gestos, olhar e expressão facial, o maestro constrói uma empatia com o palco e a plateia. Diz muito sem falar quase nada. Chama a atenção para os momentos de tensão, leveza e grandiosidade da obra musical. Comunica a partitura em gestos. A economia gestual do maestro é uma metáfora evidente de muitas das qualidades que a comunicação de um líder precisa demonstrar: propriocepção e consciência coletiva: o maestro precisa ter consciência de si – de sua postura, de sua fala, de seus gestos – e certeza de como atingir todos os músicos com suas informações; clareza, economia e simplicidade na transmissão das informações – um gesto em falso e a orquestra pode se desconcentrar, muitos gestos com pouca informação causam desinteresse e cada músico vai preferir tocar por conta própria: a sintonia da equipe se perde; timing, consciência do ritmo e da hora exata em que é preciso transmitir a informação: uma desatenção e cada naipe de instrumentos ou vozes sai do plano de voo – ou melhor, da partitura; depois do erro, é difícil alcançar de novo o entrelaçamento harmônico das melodias e ritmos; repertório e situação: é preciso ter um repertório de gestos – isto é, de formas de se transmitir a informação; cada situação demandará um gesto, uma fala, um comando.

A equação da boa comunicação é: preparação + situação = comunicação. Assim também, não apenas o maestro é um bom exemplo de líder comunicador, mas a própria orquestra ou coral é um grupo que exalta em alto e bom tom as virtudes da comunicação em um trabalho de equipe. Há uma complexa divisão de trabalho na música em conjunto. (esta analogia não está clara) Cada voz ou instrumento está agrupada em um naipe, cada naipe toca uma melodia em determinado ritmo, cada qual ocupa uma posição no palco para dar clareza, harmonia e consistência ao som coletivo que é produzido. Tudo isso demanda uma preparação individual – do corpo à mente, das técnicas de respiração à concentração para o concerto. Demanda também o trabalho repetitivo de ensaios, experimentos com troca de posições, afinação, novas tentativas…

Não parece difícil, saindo do universo musical, vislumbrar paralelos com as atividades cotidianas de qualquer equipe. A autoridade do líder depende da eficácia e também da forma com que se comunica – uma liderança “gritante”, uma voz monótona, gestos tensos, o nariz empinado. Um líder despreparado para comunicar-se com sua equipe, participar de reuniões ou apresentar resultados equivale a um maestro inapto para ensaios ou concertos. Uma equipe com os canais de informação entupidos é um coral rouco. Informações desencontradas, mal entendidos, cochichos para lá e para cá são as primeiras desafinações que fazem o tom da equipe desabar. Reflitamos sobre esses paralelos no nosso dia a dia e encontremos a afinação perfeita da liderança.

Por: Rosani Coelho

Temos vivido momentos de ruptura e de transformação na economia e no mundo, o que demanda um novo olhar para o ambiente corporativo, que se torna mais complexo dia a dia. Uma nova postura é exigida dos líderes em termos de estilos pessoais e gerenciais. Esta postura deve ser voltada para uma nova realidade diferenciada e que exige uma capacidade e competência diária para adaptação aos novos desafios.

É neste momento que se torna necessário a quebra de paradigmas e a busca por novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, Acima de tudo, ter atitude, necessária para a mudança que já não se apresenta como opção pois é preciso que aconteça, a inovação, a sobrevivência e o sucesso no mercado competitivo em que estamos inseridos.

As transformações nas bases da concorrência, o surgimento de novos modelos de gestão e a própria mudança nas necessidades e exigências dos clientes, têm impacto direto na gestão das empresas de todos os portes. Gerir empresas é desafiador e hoje se exige muito dos gestores, que precisam estar preparados para perceber, decidir e agir em condições adversas. O relacionamento humano, de forma extensiva à toda a cadeia do negócio, incluindo aqui colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e sociedade.

As exigências para 2016 e para os anos que virão é de uma informação muito mais qualificada e com grande velocidade, direcionando para rápidas tomadas de decisão. Preparar-se para este futuro tão próximo requer competência, persistência, novos olhares para situações já vividas, inovação, reconhecimento de desafios e riscos que envolvem os negócios,

O mundo mudou, o País mudou, os problemas são mais complexos. Muitos são os desafios pela frente e há muito para se fazer. Este é o momento para sermos mais competitivos, fazendo sempre melhor, mesmo que os recursos, muitas vezes, não sejam os mais adequados. Estando preparados para aproveitar as oportunidades que se apresentam e as que ainda virão.

O momento é de pensar diferente, agir diferente e fazer diferente…fica a dica para reflexão de um trecho de uma campanha publicitária da empresa de um dos maiores inovadores dos últimos tempos: Steve Jobs.

Pense Diferente Isto é para os loucos, os rebeldes… Os que são peças redondas nos buracos quadrados. Os que vêem as coisas de forma diferente. Você pode citá-los, discordar deles, negá-los ou glorificá-los. A única coisa que você não pode fazer é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles inventam. Imaginam. Curam. Exploram. Criam. Inspiram. Eles empurram a raça humana para frente. Talvez eles tenham de ser loucos. Como você pode olhar para uma tela vazia e ver uma obra de arte? Ou sentar em silêncio e ouvir uma música que não tenha sido escrita? Ou então, olhar para um planeta vermelho e ver um laboratório sobre rodas? Enquanto alguns podem vê-los como loucos, nós os vemos como gênios. Porque os que são suficientemente loucos para pensar que podem mudar o mundo, são os que realmente o fazem”.